Provate a immaginare: siete il sindaco di una metropoli contemporanea, New York ad esempio. Come per tutte le grandi città, anche la vostra deve fare i conti con problemi importanti. Uno su tutti: la mobilità. Pensare soluzioni efficaci per consentire ai cittadini di spostarsi rapidamente da una parte all’altra della città non è facile. Nel solo borough di Manhattan, ogni giorno, confluiscono due milioni di pendolari; si uniscono al milione e mezzo di cittadini che abitualmente vi risiede. Nel 2013 l’amministrazione municipale ha introdotto un servizio di bike-sharing con dodicimila biciclette e settecentosei stazioni di sosta. Nonostante le aspettative, è stato un fiasco. Nelle ore di punta era difficile trovare una bicicletta disponibile. Alcune stazioni, poi, esaurivano rapidamente gli spazi liberi per depositare i veicoli a due ruote, costringendo gli utenti a pedalare verso punti di sosta più lontani. I mini-van adibiti a spostare le biciclette da una stazione all’altra erano troppo lenti, e troppo inquinanti. Insomma, un disastro. Nel frattempo, l’amministrazione non aveva ancora trovato una risposta convincente alla domanda: come rendere più semplice la vita dei pendolari newyorkesi?Spostiamoci poco lontano, nella capitale degli Stati Uniti, Washington. Qui ha sede una delle istituzioni internazionali più importanti e influenti al mondo: la Banca Mondiale. Parliamo di una struttura mastodontica: oltre centoventi sedi distribuite in tutto il mondo, che offrono assistenza finanziaria ai governi, sovvenzionano progetti infrastrutturali e promuovono riforme istituzionali. Con una mole simile di lavoro e un assetto strutturale così articolato, verrebbe da pensare che chiunque conosca la World Bank e il suo operato. Niente affatto. Al contrario: buona parte dell’opinione pubblica ignora cosa sia e cosa faccia la Banca Mondiale. Pensate che delle migliaia di pubblicazioni e rapporti messi a disposizione gratuitamente sul sito dell’istituzione, un terzo non è stato mai visualizzato, nemmeno una volta. Appena venticinque documenti, cioè 1,55% del totale, ha superato il migliaio di download. Come rendere consapevole l’opinione pubblica del proprio operato, delle competenze messe in campo, delle sfide vinte e da vincere? Evidentemente, la comunicazione istituzionale, da sola, non ha funzionato.
A New York oggi il sistema di bike-sharing funziona molto meglio – ciò grazie all’introduzione di un sistema a punti, che premia i ciclisti virtuosi, coloro che lasciano i veicoli presso le stazioni di sosta con la domanda più alta. Raccogliere punti significa ottenere sconti sul servizio, e aiuta a entrare in contatto con gli altri riders urbani. Utenti felici, città meno inquinata, e mobilità snella. A Washington invece hanno pensato a pubblicare una graphic novel online: divisa in missioni, ognuna dedicata ai temi di competenza della Banca. Ai lettori si proponeva un ruolo attivo. Acquisire informazioni, ad esempio; condividerle con altri utenti e trovare soluzioni ai problemi posti di volta in volta nelle graphic novels. Il premio finale per le idee più creative? un viaggio a Washington.
Ecco, è questa la gamification: l’uso di strategie ludiche (un design accattivante, un sistema a premi, incentivi per gli utenti, ma anche monete virtuali, classifiche e strategie di community-building) all’interno di contesti che non hanno nulla in comune con i giochi. L’utente non pensa di giocare, eppure è stimolato in modo simile al giocatore. Vi ho fatto due esempi pertinenti al tema delle politiche pubbliche e delle attività di governo perché è di questo tema che parlo nel libro; ma, volendo, non avrete difficoltà a incontrare moltissimi esempi nel settore del marketing, dove la gamification è nata ed è ampiamente utilizzata.
In che modo è possibile prevedere l’utilizzo di tecniche di ludicizzazione nelle politiche pubbliche?
In quei contesti in cui viene sperimentata sistematicamente, seguendo un piano di interventi e strategie, la gamification è il frutto del lavoro di competenze diverse chiamate a collaborare con i decisori pubblici. Sono competenze che spaziano dalla comunicazione, all’ingegneria e la progettazione tecnica, e arrivano a includere anche l’apporto conoscitivo offerto da creativi e designer. Non esiste una sola metodologia. È vero, anzi, il contrario. Ciascun governo o istituzione pubblica segue regole diverse tanto nella ricerca delle competenze umane necessarie, quanto nel loro utilizzo e nella fase di attuazione delle idee.
Penso ad esempio all’Unione europea. Tanto il Parlamento quanto la Commissione hanno oggi a disposizione team di esperti chiamati a suggerire soluzioni innovative ai problemi tradizionali della regolazione. Da qualche tempo, all’interno di questi gruppi di lavoro, il tema della gamification ha raggiunto maggiore importanza, al punto da portare all’avvio di una serie di laboratori che coinvolgono i funzionari europei di vario grado. L’obiettivo è riflettere assieme sugli scenari di policy, usando anche in questo caso un approccio ludico.
In che modo anche aziende e organizzazioni non governative possono ricorrere a tecniche di gamification nelle strategie di advocacy da loro promosse?
Due precisazioni importanti. La prima è che l’utilizzo di tecniche di gamification all’interno di strategie di pressione è solamente una delle finalità di quest’ultima, e non è la principale. Di qui la seconda precisazione: anche tra settore pubblico e privato l’uso della ludicizzazione è profondamente diverso. Nel caso delle aziende l’introduzione di elementi ludici può servire a raggiungere una base più ampia di clienti, oppure rafforzare il rapporto con quelli già esistenti. In questo caso, dunque, la gamification serve prevalentemente funzioni di marketing diretto e indiretto.
Nel caso dei decisori pubblici è difficile parlare di strategie di advocacy. Tendenzialmente un’istituzione non ha necessità di mobilitare l’opinione pubblica, né deve esercitare pressione su altri soggetti che detengono il potere decisionale. Tuttavia, facendo uno sforzo di immaginazione, si può pensare alle iniziative promosse dal governo statunitense per coinvolgere e informare i cittadini americani. Il caso più interessante è quello di challenge.gov – un sito attraverso il quale vengono aggregate iniziative promosse da diverse agenzie federali che, nella forma della sfida a premi, coinvolgono i cittadini in alcune decisioni importanti. La NASA, ad esempio, ha chiesto ai cittadini degli Stati Uniti di contribuire alla mappatura di alcuni asteroidi, catalogando in questo modo informazioni preziose in modo più rapido e meno dispendioso rispetto alle soluzioni tradizionali.
Quali esempi di tecniche di gamification adottate con successo riporta nel Suo studio
Sul punto, nel libro, sono molto critico. Cito molti casi che potrebbero definirsi ‘di successo’ ma, al tempo stesso, osservo con scetticismo molti di questi esempi. Mi chiedo, ad esempio, se si tratta di esperimenti sostenibili nel lungo periodo, se garantiscono una risposta adeguata da parte di ampi segmenti della popolazione, e se consentono alle pubbliche amministrazioni di rigenerarsi (dovrebbe essere questo il vero obiettivo della gamification nel settore pubblico).
Ciò premesso, oltre ai casi che ho citato nelle risposte precedenti, me ne vengono in mente due molto interessanti. Il primo è stato sperimentato a Madrid. La città dispone di una piattaforma web chiamata Decide Madrid – attraverso la quale i cittadini possono proporre idee relative alla propria città, discuterle con gli altri cittadini e, raggiunto un sostegno sufficiente, vederle discusse in consiglio comunale. La funzione sul dibattito delle idee ha una duplice funzione: filtrare, anzitutto, le idee migliori rispetto a quelle meno efficaci; inoltre, costruire coesione tra i cittadini – migliorando quindi la percezione collettiva dell’amministrazione. I madrileni sono soddisfatti dell’esperienza, l’amministrazione beneficia del contributo della collettività e oggi riflette su come incentivare ulteriormente la partecipazione attraverso un’ulteriore spinta con la gamification.
Il secondo caso che mi viene in mente riguarda la città di Lima. Per anni la città ha tentato di combattere – invano – la diffusione di discariche abusive, meritando il triste primato di città più inquinata dell’America Latina. La soluzione al problema è arrivata grazie all’idea del gioco. Hanno addestrato dieci avvoltoi a sorvolare la città, li hanno equipaggiati di videocamera GoPro e rilevatore di posizione. Hanno poi messo a disposizione di chiunque volesse visionarli, attraverso un apposito sito web, le ore di filmati raccolti. Ai cittadini si chiedeva di aiutare le autorità a segnalare le discariche abusive filmate dagli avvoltoi. In cambio il riconoscimento da parte della collettività. È stato un successo, al punto che in molti hanno iniziato a riprendere autonomamente e inviare alle autorità locali filmati con immagini di discariche abusive.
In che modo Rousseau, la piattaforma digitale del Movimento 5 Stelle, adotta tale approccio?
Rousseau, e più in generale l’approccio del Movimento 5 Stelle alla comunicazione politica, ha sempre posto grande attenzione su questo tipo di innovazione. Nel caso della piattaforma la ludicizzazione è presente in diverse aree. La prima ha un’impostazione verticale: dal basso verso l’alto (gli iscritti discutono proposte presentate dai rappresentanti del Movimento eletti a tutti i livelli di governo); la seconda è anche verticale, ma procede dall’alto verso il basso (gli eletti del Movimento che hanno un’idea la presentano alla piattaforma, chiedendo agli utenti di votarla); infine: c’è un flusso orizzontale (al quale corrispondono attività di e-learning). I principali elementi ludici sono nel sistema di voto, che determina il posizionamento delle proposte all’interno di una classifica di preferenze, e nelle notifiche settimanali. Queste ultime sono strutturate in modo da mantenere elevato l’interesse e la partecipazione degli utenti.
Quella di Rousseau peraltro non è la prima esperienza di ludicizzazione della comunicazione politica. Nel libro cito altri casi, due in particolare: l’ultimo in ordine cronologico è l’app creata da Hillary Clinton durante la campagna per le presidenziali che l’hanno vista sfidante – perdente alle urne – contro Trump. Si trattava di un caso molto innovativo che combinava elementi ludici con stimoli comportamentali, finalizzati ovviamente a rafforzare il rapporto con la base elettorale e raccogliere nuovi consensi. L’altro esempio, risalente nel tempo, è attribuibile al candidato repubblicano Howard Dean, che qualche anno fa lanciò una piattaforma ludicizzata durante la sua corsa alle presidenziali. Le dinamiche dell’iniziativa erano piuttosto semplici: ad azioni corrispondevano punti. In questo modo i volontari erano incoraggiati a sostenere il candidato, sapendo di poter ottenere un piccolo benefit personale.
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La gamification è efficace?
A questa domanda rispondo diplomaticamente: dipende. Il campo di applicazione della gamification è molto vasto, la risposta agli stimoli comportamentali varia sensibilmente da individuo a individuo, e i risultati possono essere molto diversi a seconda che si osservi il breve o il lungo periodo. Diciamo che, in presenza di condizioni ottimali (ossia, in sintesi, di un bilanciamento adeguato tra stimoli e premi, obiettivi chiari da parte dei promotori dell’iniziativa, poche e semplici regole e un contesto accattivante per i destinatari) i risultati sono incoraggianti. Questo vale per il marketing, per il settore educativo (altro ambito nel quale si parla sempre più di ludicizzazione) e ovviamente in quello delle politiche pubbliche.
Il fatto è che le condizioni ottimali , in quanto tali, si presentano sporadicamente, e raramente persistono per un tempo sufficientemente lungo. Abbiamo dunque un’ampia casistica di casi di successo, accompagnata però da una casistica altrettanto consistente di totali fallimenti. Io stesso, che provo a sperimentare in classe con i miei studenti tecniche di ludicizzazione dell’insegnamento, ho appreso l’importanza di dosare questo approccio innovativo con forme più tradizionali di insegnamento, per evitare di produrre l’effetto opposto a quello desiderato: il totale disinteresse della classe. Fallimenti eclatanti sono noti anche nel campo della comunicazione politica (ricordiamo tutti il caso della campagna elettorale di Matteo Salvini, in parte basata su gamification e, da quel punto di vista, tradotta in flop) e in quello delle politiche pubbliche. Penso ad esempio alla città di Torino, che ha lanciato una bella piattaforma online per coinvolgere i torinesi nelle politiche pubbliche, anche grazie a elementi ludici, e si trova a gestire oggi un sito povero di contenuti e inutile rispetto agli scopi.
Cosa succede quando i cittadini si rendono conto che dietro le dinamiche di gioco si nasconde il tentativo di educarli o spingerli a prendere decisioni per il bene della collettività cui appartengono?
È il punto centrale del dibattito tra favorevoli e contrari al ‘nudging’, che della gamification è il padre putativo – ossia delle strategie di sollecitazione di comportamenti collettivi ottimali attraverso incentivi comportamentali “occulti”. È lecito sollecitare i cittadini all’adozione di un comportamento, senza che costoro ne siano consapevoli? I sostenitori del nudging rispondono in modo affermativo. Anzi, spiegano, la spinta gentile nelle politiche pubbliche funziona meglio quando i destinatari non sono consapevoli di essere sollecitati all’adozione di determinati comportamenti. Secondo i critici, invece, un regolatore pubblico che sollecita un comportamento collettivo in modo volutamente non trasparente non agisce eticamente.
Alla critica si ribatte sostenendo che il nudging non priva nessuno della libertà di scelta. Ed è vero. In teoria, il pubblico sollecitato ad adottare un comportamento può scegliere liberamente soluzioni diverse. Il fatto è che se ciò avvenisse – se cioè il pubblico adottasse un comportamento diverso da quello incentivato attraverso un nudge – si tratterebbe, almeno dal punto di vista del regolatore, di un fallimento. Ecco il paradosso. Se i cittadini realizzano l’esistenza di stimoli nei loro confronti, pur non avendo mai rinunciato alla libertà di scelta, possono decidere di comportarsi diversamente da quanto ci si aspetterebbe che facessero. Possono, ad esempio, disertare la partecipazione.
Fino a che punto è eticamente ammissibile per un regolatore pubblico investire sui giochi?
Io non porrei il problema dal punto di vista etico. O meglio, avendo a riguardo il problema etico, mi concentrerei piuttosto sul problema dell’opportunità dell’utilizzo della ludicizzazione. Un regolatore pubblico che pretenda di regolare ogni aspetto della vita collettiva attraverso incentivi ludici, oppure che inserisca sistematicamente strategie di gamification all’interno delle politiche pubbliche, non rende un servizio efficace alla comunità. Alcuni rischi li ho messi in evidenza nella risposta precedente; ce ne sono altri: ad esempio la possibilità che il pubblico diventi assuefatto agli incentivi, al punto da ritenere l’impegno civico non necessario nel momento in cui questi stimoli non sono presenti. Oppure, ed è un altro rischio della perpetuazione degli incentivi comportamentali ludici nelle politiche pubbliche, è possibile che si sviluppino comportamenti collettivi volti a trarre il massimo profitto da quegli incentivi. Come a dire: compreso il meccanismo per cui all’azione segue una gratificazione, è possibile che qualcuno tenti di ottenere il massimo con il minimo sforzo. In parte è ciò che sta accadendo in Cina con il sistema di rating sociale.
Che cosa accade a chi non gioca?
È il grande tema dell’inclusione. Ne parlo a lungo nel libro, anche se ammetto di non riuscire a venire a capo del dilemma, non in modo completamente soddisfacente almeno. Ci sono varie categorie di non-giocatori, o meglio: soggetti che si trovano in condizioni deteriori rispetto ad altri, e che quindi finiscono per essere emarginati rispetto a quelli. Penso a coloro che hanno accesso ridotto a Internet, oppure non ne hanno dimestichezza (gli anziani ad esempio). Penso alle donne, da sempre meno presenti in certe attività, soprattutto se queste ultime sono tradizionalmente affidate all’uomo, come è il caso della partecipazione civica. Penso a coloro i quali hanno un reddito, o un livello di educazione, più bassi rispetto alla media. è possibile che costoro decidano di disertare, o avvicinare solo occasionalmente, le iniziative da parte delle pubbliche amministrazioni che fanno leva sulla gamification. Penso, infine, alla grande distinzione tra gli “iperattivi” e coloro che intervengono solo occasionalmente. Sarà capitato anche a voi. Entrate in una comunità – una chat online ad esempio – e vi rendete immediatamente conto del fatto che la conversazione è già in stato di forte avanzamento. Non avete tempo, o voglia, di leggere tutti i commenti precedenti, per cui finite per scoraggiarvi, pensando che il vostro contributo non sia sufficientemente utile, e lasciate perdere. Questo fenomeno, che alcuni studiosi dei processi partecipativi chiamano “tirannia degli attivi”, fa si che pochi, sempre gli stessi, dominino la conversazione, di fatto aumentando – anziché diminuire – il disagio sociale.
Il Suo studio ci porta a immaginare come potrebbe trasformarsi l’esercizio del potere in un futuro a noi vicino: con quali promesse e quali rischi?
Che il potere pubblico stia affrontando un processo di trasformazione è indubbio. Del resto il potere pubblico riflette la società, e la società è in costante divenire. Le trasformazioni che viviamo sulla nostra pelle ci preoccupano più di altre perché presentano incognite che non sappiamo, o non siamo in grado, di risolvere. Ci troviamo quindi a riflettere di scenari dei quali possiamo solamente supporre, non conoscere, gli esiti. Fatta questa premessa, io trovo la trasformazione in corso molto interessante. Mi pare stia introducendo elementi innovativi nella gestione dei rapporti con i cittadini, adeguandosi al diverso modo che abbiamo di comunicare e interagire. La promessa è dunque quella di un rapporto migliore tra portatori di interesse e amministrazioni. I rischi sono quelli che ho citato nelle risposte precedenti: esclusione sociale, perdita della privacy, controllo diffuso.
