“Vendere o farsi comprare? Un marketing gentile per la cultura” di Maurizio Luvizone

Vendere o farsi comprare? Un marketing gentile per la cultura, Maurizio LuvizoneDott. Maurizio Luvizone, Lei è autore del libro Vendere o farsi comprare? Un marketing gentile per la cultura pubblicato da Libri Scheiwiller: è vero che «con la cultura non si mangia»?
Con la cultura si mangia, eccome. Parlano i numeri, anche se non dicono tutto.

Il fatturato culturale italiano, prima della pandemia, è di oltre 40 miliardi di euro, vale il 2,6% del PIL e dà lavoro a circa 550.000 addetti. Il patrimonio italiano conta, tra gli altri beni, 64.000 archivi, 9900 biblioteche, 4800 musei, 2100 siti archeologici, 12.000 dimore storiche. Solo l’Abruzzo ha un numero di castelli pari alla Scozia (700). Sono oltre 110 milioni le visite annuali ai siti culturali. Secondo l’Economy Reputation Index il valore del brand del Colosseo è 91 miliardi di euro, quello del Duomo di Milano 80. E il marchio Fontana di Trevi vale 78 miliardi.

Se poi, come propone il rapporto Symbola 2019, a questi dati si aggiungono le produzioni di valore del comparto delle industrie culturali e creative (design, comunicazione, editoria, audiovisivi, videogiochi con i loro indotti) il “sistema produttivo culturale e creativo” in Italia sfiora nel 2018 i 96 miliardi di euro, ovvero il 6,1% del PIL, grazie all’impiego di 1,55 milioni di occupati (6,1% sul totale economia, 416.000 imprese).

Prima del Covid, l’industria culturale nel suo complesso registra performance migliori del resto dell’economia italiana. Cultura e creatività hanno un effetto moltiplicatore sul resto dell’economia. L’intera filiera produce 265,4 miliardi di euro, il 16,9% del valore aggiunto nazionale, col turismo come primo beneficiario di questo effetto volano.

I numeri, messi così in fila, sono entusiasmanti e autorizzano a pensare che, sì, con la cultura si mangia. E si crea impresa.

La grande contraddizione italiana sta nel costante proclamare da parte dei nostri politici e amministratori della eccezionalità della nostra ricchezza artistica, architettonica, archeologica, monumentale, paesaggistica, e poi nel non agire con coerenti programmi di tutela, valorizzazione, comunicazione e condivisione di questa stessa ricchezza. Gli investimenti ammontano solo allo 0,15% del PIL e allo 0,3% della spesa primaria. Continuiamo a spendere meno di Francia (0,6%) e di Spagna e Germania (0,4% entrambe) e siamo costantemente al di sotto delle medie europee. I paesi che investono di più? Lettonia (1,1%), Estonia, Islanda e Ungheria (1%).

Secondo l’analisi di Federculture, il finanziamento pubblico (statale e locale) per la cultura è passato, nel periodo 2000-2018, da 6 miliardi e 743 milioni a 5 miliardi e 719 milioni. Una caduta di oltre un miliardo di euro dovuta al calo dei Comuni (-27%), delle Regioni (-23%), delle Province (-82%), a fronte di una crescita della spesa statale (MiBACT) che è passata da 2 miliardi e 398 milioni a 2 miliardi e 652 milioni. Siamo di fronte a un’irragionevole asimmetria tra valore patrimoniale e investimenti: si deliberano stanziamenti inversamente proporzionali al fabbisogno di tutela e valorizzazione dei beni culturali amministrati.

Non stupisce quindi che all’arrivo, tragico e imprevisto, della pandemia da Covid-19, il nostro sistema culturale si faccia trovare, nel suo insieme, debole e frammentato. Povero di risorse e di provvedimenti strutturali. Povero, soprattutto, di sguardo strategico. Anche se ricco, ricchissimo, di idee e di progetti. Di imprenditoria e produzione che partono “dal basso”.

In cosa consiste un «marketing gentile per la cultura»?
La cultura – per elezione, per storia, per economia – è “cosa” fragile, delicata: è necessario trattarla con cura. Per fare in modo che le organizzazioni e i prodotti culturali incontrino di più e meglio i loro pubblici non serve il marketing: è necessario un marketing per la cultura. Un marketing gentile che rispetti la fragilità della cultura ma che non transiga sulla sua missione di contribuire a creare ricchezza e sostenibilità per l’impresa culturale, felicità per i suoi pubblici, impatto economico e sociale sul territorio che la ospita. Un marketing gentile, quindi, ma non debole. Anzi.

Quale approccio richiede la gestione di enti e produzioni artistiche e culturali?
Quella della produzione culturale è un’industria così articolata, complessa e disomogenea che è difficile indicare ricette o ipotizzare soluzioni ai tanti problemi che ci sono.

In generale, almeno per la parte in cui gli enti pubblici gestiscono direttamente o contribuiscono a finanziare in modo determinante (patrimonio storico-artistico e arti performative), sarebbero necessarie coraggiose riforme economico-finanziarie, organizzative, gestionali. Ma soprattutto servirebbe un cambio di prospettiva: riconoscere e saper valorizzare le enormi opportunità di crescita e sviluppo che “l’Italia della qualità e della bellezza” può offrire alla ripartenza dopo la grande crisi della pandemia. Le buone pratiche nazionali ci sono e sono a noi note e vicine. Francia, Germania, Spagna, Regno Unito e molti altri Stati europei, nella grande recessione del 2008-10, alzano lo sguardo, programmano e scelgono strategicamente di investire su se stessi, e quindi in cultura, turismo, formazione, qualità della vita, incremento demografico e via dicendo. L’Italia, in risposta alla stessa crisi, è pusillanime, si nasconde. Vola basso e taglia voci di bilancio come fa una media azienda per i trepidi consigli del suo commercialista.

La famigerata frase “Con la cultura non si mangia” è di quel periodo. Attribuita, come è noto, al ministro Giulio Tremonti (e da lui sempre smentita), è il claim di un paese “spaesato”, di uno Stato che marcia contro se stesso, contro il suo patrimonio e i suoi valori costituzionali. “Con la cultura non si mangia” è la sintesi verbale di un atteggiamento, quello italiano, generato da una rara “sindrome di Stendhal alla rovescia”. Essere così ricchi di cultura sembra che ci autorizzi a non occuparcene, che l’abitudine a tanta storia e bellezza generi in noi indifferenza. Forse perché questo patrimonio ce lo siamo trovato e non abbiamo faticato a costruirlo?

Sono errori, tragici, che non dobbiamo più commettere.

Quali prospettive, a Suo avviso, per la valorizzazione del patrimonio culturale italiano?
In questo particolare momento forse è necessario accostare cultura e salute, cultura e salvezza. La filiera delle attività culturali chiede giustamente di essere salvata dal disastro della pandemia, ma al tempo stesso, con la sua capacità creativa e produttiva, offre salvezza per il rilancio del paese. Lo “scambio”, se ben gestito, non si ferma al livello terreno del risarcimento, ma va ai piani alti dell’investimento nella produzione di valore. Valore simbolico, senza dubbio, ma anche economico.

Cultura come parte integrante del welfare, fattore strategico e “costituente” del bene-essere di individui e comunità. Protagonista del contrasto alla povertà, anche culturale – naturale prolungamento e integrazione dell’offerta formativa.

E qui ci vuole un combinato disposto di concretezza e creatività. Occorre immaginare qualcosa di più e di diverso dalle prevedibili formule ministeriali: domenica musei gratis, mercoledì sconti per cinema e teatro. E giovedì? Il marketing gentile può fare la sua parte spruzzando buone dosi di antiruggine sugli ingranaggi della promozione ministeriale e assessorile, spalancando le finestre e facendo entrare aria fresca negli uffici decisori. Mettendo a sistema e a frutto la fantasia comunicativa che molte fabbriche culturali hanno già in casa.

La cultura è medicina? Bene. Biglietto a prezzo intero e scontrino deducibile per teatro, cinema e musei, così come in farmacia. Le organizzazioni e le produzioni artistiche e culturali dovranno cambiare posizione e modalità di offerta per affrontare la liquidità dei diversi atteggiamenti dei pubblici e dei loro nuovi bisogni. Il marketing, anche in questo caso, non aspetta il pubblico al portone del museo o nel foyer del teatro. Lo va a cercare a scuola, negli uffici, nelle case. Distribuendo narrazioni incoraggianti, buone novelle. L’obiettivo è stimolare e velocizzare le occasioni di dialogo e relazione, sociale e culturale, tra chi produce e chi riceve la proposta.

Poi andranno valutati gli impatti. Ripartendo da valori molto bassi, i contatori numerici degli accessi e degli incassi avranno sempre meno senso. Converrà stabilire – con metodi scientifici e con univoci parametri di riferimento – quanta ricchezza socio-culturale le imprese culturali producono a beneficio dei territori, non solo e non tanto quanto pubblico fanno entrare nei teatri o nei musei. La missione dell’impact investment culturale è trasformare la catena del valore del capitale sociale delle comunità. In prospettiva, nessun apprezzabile investimento (finanziario o economico) in cultura dovrà prescindere da una valutazione di impatto. Che deve diventare strumento condiviso di riferimento per programmare il finanziamento pubblico e l’investimento privato, ed elemento fondamentale per l’innovazione dei partenariati pubblico-privato.

Infine, diamo una sistemata al digitale. Dopo la sua sbornia di successo, non mettiamolo in castigo: sarebbe ingeneroso, ha lavorato duramente in questo periodo. Offriamogli allora una comoda poltrona in galleria liberando le prime file di platea. Si riposi e lasci spazio al valore dell’esperienza viva. Andiamo a teatro per sentire il respiro dell’attore e del cantante, la fatica del violino. Al museo per vedere il colore e fiutare l’odore dell’arte. Ci andiamo per partecipare, per condividere con gli altri applausi e silenzio. Perché cultura è questo: partecipazione e condivisione. Dal vivo.

Maurizio Luvizone, già executive e advisor di alcune primarie società industriali, direttore di fondazioni e associazioni culturali, oggi progetta e dirige programmi per la cultura e il turismo e svolge attività di consulente e docente in marketing per la cultura e in management delle organizzazioni culturali e non-profit. È stato programmista regista RAI e assistente di Arnaldo Bagnasco. Ha fondato e diretto la Scuola di Alti Studi in Economia del Turismo Culturale di Siracusa, coordinando programmi e iniziative formative internazionali collaborando con i maggiori esperti mondiali in economia della conoscenza e in marketing turistico-culturale. Ha diretto progetti culturali per il Teatro Carlo Felice e la Fondazione per la Cultura Palazzo Ducale di Genova, per i Comuni di Salerno, Siracusa, Siena e Piacenza; ha collaborato con la Regione Siciliana, la Regione Campania e la Regione Val d’Aosta, con il Ministero degli Affari Esteri. Ha cooperato con l’Istituto Piepoli per la redazione del Piano Strategico per il marketing turistico di Roma Capitale. Dal 2004, insegna “Fondamenti di marketing culturale” all’Accademia Ligustica di Belle Arti di Genova collabora con altre Università e Master.

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