Nonostante il concetto di reputazione stia ricevendo ormai da tempo una notevole attenzione nell’ambito della gestione aziendale, sia dal punto di vista teorico che pratico, la letteratura sulla reputazione è frammentata tra varie discipline e ciò la rende per centri versi di difficile inquadramento.Alcune delle definizioni disponibili ad esempio si sovrappongono e altre ancora sono in conflitto. La trattazione della reputazione dunque varia a seconda di quale prospettiva teorica venga invocata. A tal proposito, ad esempio, Fombrun e van Riel (1997) nella loro rassegna rinvengono addirittura sei differenti definizioni di reputazione attingendo solo dalla macroarea degli studi aziendali.
Data la difficoltà di pervenire ad una definizione univoca e condivisa, il primo paragrafo della monografia si propone proprio di integrare i contributi provenienti dalle diverse discipline cercando di identificare alcuni elementi che le accomunano secondo una prospettiva multidisciplinare.
Il primo elemento comune concerne la prospettiva altrui; che si tratti di un individuo o di una multinazionale, la reputazione non è qualcosa che si possiede ma è qualcosa che viene assegnato da altri.
Il secondo fa riferimento alla prospettiva temporale ossia la reputazione si costruisce, evolve e si consolida nel tempo.
Il terzo riguarda la situazione e sottolinea la mutevolezza del costrutto che può cambiare anche a seconda dei contesti di riferimento (ad esempio a seconda della categoria di stakeholder).
Un quarto elemento concerne le fonti della reputazione. Esse sono costituite essenzialmente dall’esperienza e dall’informazione. L’esperienza riguarda la storia delle interazioni dirette che un soggetto ha avuto con l’impresa. L’informazione, invece, riguarda le interazioni indirette e può coinvolgere elementi di natura sia economica sia non economica, che ciascuna classe di stakeholder ritiene importanti per valutare i comportamenti e le performance aziendali.
In sintesi, la reputazione aziendale esprime il sunto di un vasto insieme di segnali che l’impresa trasmette agli stakeholder nel corso del tempo con riferimento al suo agire strategico, in modo sia esplicito che implicito. Gli interlocutori dell’impresa recepiscono e interpretano questi segnali, che per loro costituiscono rilevanti fonti di informazione e di valutazione, e presumono il comportamento futuro dell’impresa; maturano le proprie aspettative e giungono infine a formulare le proprie decisioni.
La coerenza dei comportamenti dell’impresa con i segnali che ha inviato nel tempo e la conseguente risposta alle attese formulate dai suoi stakeholder determinano la formazione della reputazione aziendale.
È possibile la misurazione della reputazione aziendale?
Nonostante la molteplicità di definizioni presenti in letteratura, è opinione condivisa che la reputazione aziendale rappresenti un costrutto multidimensionale ed è su questa pluralità di dimensioni che si sono concentrati i principali modelli di analisi e misurazione della reputazione. Ovviamente, le dimensioni individuate risentono degli orientamenti degli studiosi. In ogni caso, scomporre la reputazione in dimensioni favorisce la possibilità di avere una visione sia complessiva che di dettaglio, consentendo di andare ad operare su quelli che risultano essere i punti critici.
Misurare la reputazione aziendale pone tre importanti quesiti: “cosa” misurare, “come” misurare e “dove” misurare – ossia qual è il contesto di riferimento. Prima di tutto occorre individuare le componenti che definiscono il costrutto della reputazione. Inoltre, si rende indispensabile la progettazione di un corretto percorso metodologico tale da garantire l’attendibilità della misurazione. Infine, occorre definire lo specifico contesto in cui opera l’impresa di cui si vuole misurare la reputazione. Ciò significa tener conto della specificità delle categorie di stakeholder coinvolte nella misurazione.
Il testo, attingendo dalla letteratura disponibile, passa in rassegna i principali modelli di misurazione che sono stati elaborati e applicati per la misura della reputazione aziendale.
Che rapporto esiste tra crisis management e comunicazione in caso di crisi?
Tutte le organizzazioni hanno una reputazione e tutte sono interessate a sviluppare una “buona” reputazione, dal momento che essa costituisce una risorsa strategica. Particolarmente efficace deve essere però la gestione della reputazione da parte del management, chiamato ad operare in un contesto dinamico, come quello odierno, caratterizzato, tra l’altro, dalla rilevanza della comunicazione digitale e della diffusione dei social media.
L’idea di una “economia della reputazione” mira proprio a descrivere un mondo in cui la reputazione di ognuno è istantaneamente analizzata, archiviata e utilizzata come “moneta” di scambio. Naturalmente la reputazione è sempre stata importante ma prima dell’avvento del digitale si guadagnava lentamente tra pari e si disperdeva col passare del tempo essendo limitata alla memoria umana. Oggi, grazie allo sviluppo della tecnologia digitale, la reputazione di ciascuno è onnipresente, permanente e disponibile a livello globale.
La comunicazione costituisce l’essenza del crisis management. Qualunque crisi crea un fabbisogno informativo e l’incertezza rappresenta una fonte di stress per gli stakeholder.
Di conseguenza, la comunicazione svolge un ruolo cardine nel processo di crisis management. Sia per la sua valenza preventiva (ad esempio informare su come comportarsi in caso di incidente sul posto di lavoro), che informativa (ad esempio dire ai consumatori di non mangiare un cibo contaminato), che di recupero (ad esempio indicare le modalità di ottenimento del risarcimento nel caso di danno subito).
La fase di risposta è sicuramente l’aspetto più studiato della comunicazione in caso di crisi. La ragione è da imputarsi al fatto che il “come” e il “cosa” un’organizzazione comunica durante una crisi hanno un impatto significativo sui risultati che otterrà, compresa l’entità del danno reputazionale da sostenere.
Il testo propone un’ampia rassegna dei modelli di crisis communication più impiegati nella pratica professionale.
Come si sono evoluti gli studi sul crisis management?
Negli ultimi decenni, quello del crisis management è un ambito tematico che ha attirato a sé un crescente interesse sia accademico che professionale.
L’ingente crescita del numero di articoli e libri sull’argomento ne costituisce una testimonianza. Le crisi in fondo possono creare minacce alla sicurezza pubblica, al benessere ambientale e alla sopravvivenza delle imprese.
La natura spiccatamente applicativa del crisis management ha influenzato profondamente lo sviluppo della conoscenza in questo ambito. I primi contributi infatti sono stati prodotti da professionisti e pubblicati in riviste non accademiche. La ricerca applicata solitamente cerca di usare la teoria per risolvere problemi reali e, non appena è emersa, dal mondo professionale, la necessità di approfondimenti teorici in merito ai processi di crisis management, i contributi degli studiosi hanno cominciato a comparire anche sulle riviste accademiche. Mentre l’interesse dei ricercatori di management, si è concentrato maggiormente sui processi inerenti la gestione delle crisi considerando la comunicazione come un variabile endogena; gli studiosi di comunicazione, prevalentemente riconducibili al dominio delle PR, hanno invece ribaltato la prospettiva facendo della comunicazione in caso di crisi il punto focale della loro attività di ricerca.
Nonostante il crescente interesse, diversi studiosi sostengono che la ricerca su crisi e crisis management sia ancora ad uno stadio iniziale ed esortano a produrre ulteriori riflessioni teoriche.
Nel testo si produce una rassegna dei principali contributi adottando il modello delle tre fasi (pre-crisi, crisi, post-crisi) per l’esposizione e la sistematizzazione dei risultati.
Qual è il ruolo della reputazione nell’ambito dei processi di crisis management?
La reputazione generale di un’organizzazione può essere considerata come un riconoscimento pubblico, un’approvazione sociale per il suo operato. Quando è elevata, la reputazione costituisce una risorsa intangibile che consente agli stakeholder di differenziare tra le organizzazioni che ne beneficiano e quelle invece prive di tale patrimonio. In tal modo, una buona reputazione può garantire un mix di vantaggi specifici quali ad esempio un migliore accesso alle risorse, la possibilità di impiegare lavoratori di alta qualità e maggiori chance di ottenere finanziamenti. Dati tali vantaggi, molte delle ricerche negli ultimi decenni si sono concentrate proprio sul come un’organizzazione possa creare e mantenere un’elevata reputazione. Recentemente, tuttavia, diversi studiosi hanno anche investigato il ruolo che svolge la reputazione quando l’impresa viene colpita da eventi traumatici quali le crisi.
La letteratura in tal senso conta evidenze contrastanti in merito all’effetto di una buona reputazione sulla percezione e reazione degli stakeholder in seguito ad una crisi.
Alcuni studi hanno rilevato che un’alta reputazione è associata ad una minore disapprovazione da parte degli stakeholder in quanto tendono ad essere più indulgenti nei confronti di un’organizzazione nota per la sua “buona condotta”. In questi casi, la reputazione costituisce una sorta di riserva di capitale sociale utile all’organizzazione dopo un evento negativo. Il capitale sociale si sviluppa nel tempo e può indurre gli stakeholder a concedere il beneficio del dubbio all’organizzazione in caso appunto di evento negativo. In tal senso, lo stock di capitale sociale svolge il ruolo di buffer protettivo per un’impresa con un’elevata reputazione nel momento in cui viene colpita da una crisi in quanto comporta giudizi meno severi da parte degli stakeholder.
Al contrario, altri studi hanno rilevato come un’elevata reputazione possa amplificare gli effetti negativi di un evento traumatico. In particolare, le ragioni prevalenti sono riconducibili a due. Innanzitutto, nelle organizzazioni con una buona reputazione gli eventi negativi sono più importanti che nelle altre, ossia attraggono un’attenzione maggiormente negativa da parte degli stakeholder. In secondo luogo, gli eventi negativi nelle organizzazioni ad elevata reputazione sono associati ad una maggiore violazione delle aspettative. Nello specifico, le aspettative degli stakeholder vengono violate quando i comportamenti di un’organizzazione si discostano dalle loro esperienze pregresse. Poiché un’elevata reputazione deriva dalla capacità di un’impresa di soddisfare le aspettative dei suoi stakeholder attraverso comportamenti appropriati nel tempo, una crisi in un’organizzazione con un’elevata reputazione può deviare maggiormente dalle aspettative degli stakeholder rispetto a un evento simile che colpisca altre organizzazioni. Di conseguenza, eventi traumatici simili possono produrre conseguenze più negative in organizzazioni con un’elevata reputazione rispetto a quelle che non dispongono di questa risorsa.
Il testo presenta alcuni fattori situazionali che influiscono sulla difficoltà di riparazione della reputazione. In particolare, si considerano fattori ambientali, organizzativi e interorganizzativi che rendono le imprese più suscettibili ai danni reputazionali e che, di conseguenza, rendono più difficile riparare tali danni. Questi fattori aiutano anche a comprendere meglio, come agisca la reputazione aziendale precedente al verificarsi dell’evento critico, sulla gestione della crisi e le reazioni da parte degli stakeholder.
Quale approccio è necessario per prevedere ed eventualmente prevenire l’insorgere di problematiche che potrebbero danneggiare la reputazione aziendale?
Come emerge in modo preponderante anche dalle interviste dei professionisti, è necessario introdurre un approccio proattivo alla gestione della reputazione. Un tema rilevante riguarda sicuramente lo sviluppo della “cultura dei rischi reputazionali”. La sfida è quella di riuscire a creare nelle aziende una sensibilità generale, che coinvolga tutte le funzioni, rispetto all’importanza della reputazione, a prescindere dal settore di appartenenza.
La misurazione è un mezzo, il fine è riuscire ad utilizzare l’intelligence per migliorare le attività che si fanno in azienda. Inoltre il sistema del monitoraggio dei rischi reputazionali può essere utile anche come strumento di market research da usare in fase previsionale in quanto consente di conoscere, anche in una prospettiva longitudinale, quali sono e come cambiano le aspettative degli stakeholder più rilevanti. Dal confronto con le prestazioni dell’impresa, si possono identificare i gap tra aspettative e percezioni che necessitano azioni mirate più solerti.
Questa capacità di usare la reputazione come lente per fare previsioni, per capire i gap tra attese e performance effettive, consente di prevenire potenziali crisi perché lo strumento previsionale aiuta ad intraprendere azioni mirate.
Nel testo si fornisce una descrizione del sistema di monitoraggio dei rischi reputazionali implementato dal Reputation Institute attraverso anche la spiegazione di alcune modalità applicative fornite dai loro clienti.
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Giacomo Gistri è Professore Associato in Economia e Gestione delle Imprese presso il Dipartimento di Scienze Politiche, della Comunicazione e delle Relazioni Internazionali dell’Università di Macerata
