Dott. Matteo Cristofaro, Lei è autore del libro Processi cognitivi e decisioni aziendali. Evidenze di razionalità limitata edito da Aracne: come si sviluppa il concetto di razionalità limitata negli studi d’impresa?
Processi cognitivi e decisioni aziendali. Evidenze di razionalità limitata, Matteo CristofaroGli studiosi di economia e gestione d’impresa hanno coltivato, nel tempo, competenze e abilità proprie degli studi delle scienze sociologiche, statistiche, e, soprattutto, psicologiche. Il propellente per questi sviluppi è stato il seminale contributo di Alexander Herbert Simon – studioso dei processi amministrativi delle organizzazioni – il quale, nel 1978, fu insignito del premio Nobel per l’Economia per la sua innovativa interpretazione dei processi decisionali umani (prima ancora che economici) come razionalmente limitati. Da tale momento in poi, il decisore economico non è stato più visto come un essere che tutto conosce e calcola, ma come un individuo dalle scelte fallibili.
Su tale premessa, il mio contributo s’inserisce nel filone di studi d’impresa interessato a spiegare le determinanti e le conseguenze della razionalità limitata nelle decisioni strategiche e manageriali.

Ma che significa avere dei limiti alla propria razionalità? Spiegandolo con un esempio, il dirigente dell’area commerciale di un’impresa, posto di fronte alla decisione di quale nuovo prodotto introdurre all’interno del mercato in cui opera la propria organizzazione, non ha (purtroppo o per fortuna): i) conoscenza completa dei gusti di tutti i potenziali consumatori in target, ii) conoscenza di tutte le possibili alternative (in termini di prodotti) da proporre alla clientela e, pertanto, iii) gli risulta impossibile determinare con certezza i futuri risultati delle vendite.
Tale dirigente d’impresa, anche ricorrendo all’ausilio dei più avanzati calcolatori elettronici (programmati sempre da individui razionalmente limitati!) non è, quindi, in grado di scegliere il corso d’azione perfetto, ma deve accontentarsi di scegliere l’alternativa più soddisfacente – risparmiando, tuttavia, risorse temporali, psicologiche ed economico-finanziarie.

Ad aggravare la situazione di scelta ci si mettono la nostra mente e i suoi nascosti processi cognitivi. Lo psicologo Daniel Kahneman, premio Nobel per l’Economia nel 2002 per i suoi contributi psicologici orientati a spiegare le scelte economiche, ha provato, infatti, che il decisore economico spesso percepisce ed elabora le informazioni – soprattutto quelle legate al ragionamento probabilistico – in modo erroneo. Si parla, in termini scientifici, dell’occorrenza di euristiche (scorciatoie mentali) o di trappole cognitive (vere e proprie deviazioni della nostra mente dal ragionamento logico).
Tali scorciatoie e trappole possono talvolta migliorare le nostre scelte, talune altre provocare dei veri e propri disastri. Si pensi, ad esempio, alla semplice operazione matematica ‘10+10’. La mente di un individuo adulto e mediamente istruito, grazie ai meccanismi di memoria e di apprendimento, individua subito la risposta esatta (20) senza richiedere lo svolgimento pratico dell’operazione aritmetica. In questo caso, la scorciatoia mentale basata sul ‘fai la somma delle decine (1+1) e poi aggiungi lo 0’ ci porta alla soluzione esatta, facendoci risparmiare del tempo. Cosa succederebbe se applicassimo la stessa regola euristica per la somma dei costi a nove cifre di un’impresa (es. 152.567.980€ e 171.592.451€)? L’approssimazione che deriverebbe dal sommare soltanto le prime due cifre iniziali a sinistra potrebbe causare un’errata previsione di spesa con effetti negativi su tutta l’impresa.

Quali errori cognitivi si manifestano nell’impresa e quali sono le loro determinanti?
Partendo dagli studi delle scelte di natura puramente economica di Kahneman, molti altri studiosi, nel corso degli ultimi 40 anni di ricerca, hanno cercato di comprendere ‘se’ e ‘come’ il decisore d’impresa fosse influenzato dagli errori cognitivi umani.
Per molto tempo, infatti, l’amministratore d’impresa è stato considerato come un superuomo, dotato di speciali capacità e pochi (o quasi assenti) difetti. L’identikit emergente dall’immaginario comune in merito ai manager d’azienda è, infatti, quello di un professionista competente, orientato al bene dell’impresa e, di conseguenza, agente come un saggio decisore.

Se quanto appena enunciato fosse vero, come possono essere spiegati i vari scandali d’impresa (es. Enron) e ‘bolle’ speculative (es. ‘dotcom’ e subprime) che hanno tragicamente influenzato l’intero sistema economico-finanziario mondiale negli ultimi anni? Le risposte vanno ricercate nei comportamenti dei decisori; più in particolare, si devono analizzare gli errori cognitivi occorsi e – al fine di porvi rimedio – le loro determinanti.
A tal proposito, il progresso della letteratura scientifica manageriale ha portato a identificare decine e decine di differenti – e a volte interrelati – errori cognitivi. Secondo gli studi più accreditati, i più diffusi nell’agire quotidiano d’impresa – o comunque quelli con gli effetti tendenzialmente catastrofici – sono da ricollegarsi alla marcata (in media) natura narcisistica del dirigente d’impresa.

Solitamente (ma lungi dall’essere un assioma), il decisore d’azienda, con l’aumentare dell’esperienza, del carico di responsabilità, e/o del potere decisionale, tende a cadere nell’errore cognitivo dell’overconfidence (eccessiva fiducia nelle proprie capacità) e/o dell’optimism bias (considerarsi come poco o per nulla esposto a taluni rischi). Si pensi, ad esempio, al caso di Oliver Schmidt, capo dell’ufficio per l’ingegneria e l’ambiente di Volkswagen negli Stati Uniti, uno dei maggiori responsabili del più importante scandalo d’impresa degli ultimi dieci anni: il Dieselgate. Schmidt ha dichiarato di aver considerato la frode messa in atto da Volkswagen «come un’opportunità di avanzamento della sua carriera» e di aver fuorviato «consapevolmente» gli inquirenti nelle loro indagini. Non è questo un caso eclatante di eccessiva fiducia nelle proprie capacità (di ‘farla franca’) e di sottovalutazione dei rischi?
Riconosciuto che anche i dirigenti d’impresa sono soggetti a cadere in errori cognitivi, alcuni studiosi di management si stanno chiedendo il ‘perché’ alcuni decisori sono più vulnerabili a talune trappole cognitive rispetto ad altri. Le risposte al comportamento dell’essere umano, tra cui la sua fallibilità, vanno ricercate nelle innate caratteristiche dell’individuo; in altre parole, nei suoi specifici tratti della personalità, nei suoi meccanismi affettivi (emozioni, stati della mente, valori, ecc.), nonché negli influenzanti attributi dall’ambiente fisico-sociale in cui è ricompreso. Solo attraverso tali considerazioni si riesce a spiegare, ad esempio, perché un individuo tendenzialmente onesto è portato a deviare da un comportamento probo quando agente in gruppo o quando un decisore d’impresa preferisce arricchire se stesso prima di remunerare i suoi collaboratori.

Quali evidenze empiriche di razionalità limitata si possono addurre?
Due dei maggiori contributi del mio lavoro monografico risiedono nel fornire sia ulteriori prove dell’azione della razionalità limitata dei dirigenti d’impresa nelle loro scelte manageriali o strategiche, sia nel tentare di produrre alcune evidenze – attraverso casi studio ed esperimenti di laboratorio – sul collegamento tra le specifiche caratteristiche della personalità dei decisori d’impresa e gli errori cognitivi in cui abitualmente ricadono.
In particolare, da una delle indagini empiriche proposte è risultato che i dirigenti d’impresa che condividono simili tratti della personalità tendono a non mettere in discussione le decisioni prese; le quali possono essere frutto di errori cognitivi.  Ad esempio, una scelta basata sull’eccessiva fiducia di un decisore sull’andamento delle vendite della propria organizzazione è, tendenzialmente, confermata e portata avanti dagli altri membri del team decisionale se questi hanno tutte personalità introverse.

Un’altra indagine empirica cerca di spiegare, invece, quali siano gli specifici tratti della personalità che possono portare a decisioni soddisfacenti. È emerso, ad esempio, che i decisori d’impresa propensi al ragionamento analitico (un vero e proprio tratto della personalità) riescono ad evitare gli errori cognitivi della propria mente e a giungere, di conseguenza, a decisioni migliori.
Da un ulteriore esperimento di laboratorio condotto su 150 professionisti nella selezione del personale è risultato, invece, che la percezione del corpo dei candidati per una posizione lavorativa dice qualcosa sulla personalità di quest’ultimi, influenzando la decisione d’assunzione. In pratica, l’essere più o meno attraenti fisicamente – secondo il giudizio dei selezionatori – può farci percepire come affidabili o svogliati, determinando il nostro futuro lavorativo.
In sintesi, dalle evidenze personalmente prodotte e dall’analisi della letteratura scientifica sul tema, non c’è dubbio sul fatto che i tratti della personalità influenzano le decisioni d’impresa; in peius o in melius.

È possibile contrastare la razionalità limitata in impresa?
Contrastare sì, eliminare no. Per fortuna aggiungo!
Un ulteriore contributo della mia monografia è di offrire, alla luce delle evidenze empiriche riportate, una tecnica per moderare gli effetti negativi della razionalità limitata nelle decisioni d’impresa.

Tale approccio è basato, innanzitutto, sul comprendere le caratteristiche specifiche del decisore d’impresa – in termini di personalità, emozioni e stati emotivi – e il tipo di decisioni richieste al manager. Questa prima comprensione è utile al fine d’individuare quali sono gli errori cognitivi in cui quel decisore può, con maggiore probabilità, cadere a causa delle sue innate caratteristiche e, di conseguenza, identificare i processi decisionali a più alto rischio di fallimento.
Una volta raccolte queste informazioni, si può tentare di disegnare un ambiente di scelta volto al raggiungimento dei risultati desiderati.
Ad esempio, un manager delle esportazioni con un carattere estroverso e un umore spesso positivo può essere maggiormente incline a una continua raccolta dati, prestando poca attenzione alla loro analisi. Si potrebbe incorrere in una situazione d’empasse decisionale, in cui il decisore si trova di fronte ad una mole imponente di input da cui però non riesce ad estrarre una soluzione (c.d. information overload). A tal proposito, assegnare dei limiti temporali per la consegna del report e/o produrre una lista chiusa di dati necessari da raccogliere può aiutare a evitare un comportamento c.d. di “vagabondaggio”.

In termini più generali, al fine di migliorare le decisioni d’impresa, è auspicabile che il decisore regoli il suo livello d’attenzione nella raccolta e analisi dei dati. Quando a decidere è un gruppo di persone, inoltre, è utile costruire il team di scelta sulla base di personalità diverse al fine di stimolare il confronto tra punti di vista contrastanti; il tempo speso per prendere la decisione manageriale o strategica aumenterà drasticamente, ma vi sarà un minor rischio di incorrere in decisioni permeate da errori cognitivi.
In sintesi, ridurre a zero le probabilità di occorrenza di tali errori nelle decisioni d’impresa – come in quelle quotidiane – è praticamente impossibile; ciononostante, il non poter rendere perfetta una decisione non deve precludere la nostra tendenza a volerle migliorare.