Se mi sta chiedendo se si può fare a meno delle riunioni, la risposta è no. Il lavoro non è mai una faccenda “individuale”. Anche se in ufficio sei solo, anche se lavori da casa, le tue attività di lavoro sono sempre parte di un flusso più grande che le intreccia con attività svolte da altri. I prodotti e i servizi che le organizzazioni offrono sono il frutto di tanti contributi che devono essere tessuti insieme. A questo servono le riunioni operative. Perché quando “i pezzettini” non si compongono in un insieme siamo noi clienti e utenti che ne paghiamo le conseguenze. Pensate a un insegnante che non si confronta mai con i colleghi sugli allievi. O a un amministrativo che coglie un’esigenza del cliente e non la condivide con il commerciale perché “non è di sua competenza”. O un operaio che vede un pezzo difettoso ma non lo comunica perché “questo è il compito del controllo qualità”. O a una Direzione Marketing che non ascolta mai chi tutti i giorni incontra i clienti, eccetera… Quando si lavora, ci sono passaggi che vanno condivisi e risolti insieme. Altrimenti il lavoro si ferma o va avanti in maniera cieca disperdendosi in tanti rivoli che non sappiamo se e quando si incontreranno. Le riunioni di cui ci occupiamo nel nostro libro sono riunioni operative e hanno proprio questo scopo: finalizzare il contributo delle persone coinvolte in un progetto o attività per mandare avanti le cose insieme, in modo da generare il massimo valore per l’organizzazione e valorizzare al massimo il contributo di ognuno. Quindi, sì, le riunioni servono. Ma servono solo quelle utili.Cosa si nasconde dietro le continue e infinite riunioni di lavoro?
Dietro alle troppe e inconcludenti riunioni di lavoro si nascondono organizzazioni che, nel loro funzionamento, non sono più al passo con il mondo. Le riunioni continue e infinite non sono altro che lo specchio di come funzionano le organizzazioni. Il mondo è cambiato ma nella maggior parte delle organizzazioni si continua a lavorare come se fossimo ancora nell’epoca industriale. Quando le organizzazioni sono nate servivano, da un lato, tante mani per realizzare compiti ben definiti e ripetitivi e, dall’altro lato, bastavano pochi manager che decidevano, pianificavano e controllavano tutto. Allora si poteva prevedere e, quindi, potevano decidere in pochi in cima alla piramide e poi far scendere la decisione lungo la catena di comando. Il mondo era più stabile e definito e quindi si potevano sviluppare piani, anche su più anni di seguito e poi controllarne la realizzazione. Infatti, si dedicavano giorni e giorni alla pianificazione delle attività e questo comportava lunghe analisi prima di passare all’azione, cioè, che era compito del management controllare. Dove sta il problema? Questo approccio è stato mantenuto anche se il mondo è completamente cambiato e prevedere è diventato molto difficile! Nell’epoca digitale le cose cambiano in continuazione e con grandissima velocità. È l’epoca dell’inaspettato, delle forme nuove che emergono e cambiano le regole del gioco con una velocità inaudita. Quindi, che pochi capi al vertice possano decidere, pianificare e controllare tutto è l’illusione manageriale più pericolosa perché drena inutilmente risorse e non insegna ad affrontare ciò che serve (su questo tema, nel 2018 con Tiziano Capelli, abbiamo curato l’edizione italiana di un libro pubblicato da Harvard Business Press che illustra le nuove logiche e i nuovi modi di lavorare: Sense&Respond, l’esatto contrario di Planning&Controll). Purtroppo si tratta di un’illusione ancora molto diffusa perché, paradossalmente, pianificazione e controllo danno sicurezza ai manager. Così la gerarchia, che dovrebbe essere una risorsa di supporto per far funzionare meglio l’organizzazione, si traduce in un collo di bottiglia che rallenta tutti i processi e le attività, e genera frustrazione e demotivazione.
Potremmo chiederci, sì, ma cosa c’entra tutto questo con le riunioni?
C’entra. C’entra moltissimo. Perché nelle organizzazioni continuano a decidere in pochi, tipicamente quelli che stanno più in alto e che, spesso, sono i più lontani dai clienti e dagli utenti. Essendo lontani, non hanno l’esperienza dei problemi e, spesso, non hanno le competenze specifiche che servono. Cosa che compensano facendo riunioni su riunioni per ricercare le informazioni. Inoltre, essendo il management abituato a gestire con logica Planning&Controll, per timore di sbagliare, nelle riunioni si spende molto tempo in analisi spesso infruttuose e nella costruzione di piani a lungo termine che il più delle volte procrastinano le decisioni e la loro messa a terra. E quando il piano è definito, spesso, la realtà è diversa e quindi il piano è già obsoleto prima ancora di essere realizzato. Così problemi piccoli si ingrossano e diventano grandi, e richiedono progetti grandi. I progetti grandi richiedono mesi di analisi e di pianificazione. E quindi riunioni su riunioni… e via così, in un circolo vizioso e costoso per le organizzazioni ma anche per la salute delle persone. Si vede di tutto… Riunioni con venti persone, riunioni preparatorie di altre riunioni, riunioni dove si affrontano temi che necessitano di una decisione che nessuno delle persone presenti può prendere, riunioni dove si parla di problemi che riguardano il cliente ma intorno al tavolo ci sono persone che non incontrano un cliente da anni, finte riunioni dove si dichiara che l’obiettivo è decidere mentre in realtà la decisione è già stata presa… Questo oltre a generare costi mostruosi, ritardi, perdite di opportunità, alimenta la frustrazione in tutti coloro che vivono in prima persona le problematiche e avrebbero la conoscenza e le competenze per risolverle. E questo accorcerebbe la distanza tra i problemi e le soluzioni rendendo l’organizzazione più flessibile, veloce e più capace, appunto, di percepire e rispondere.
È possibile organizzare riunioni davvero proficue?
Certo che è possibile! Ma si ha bisogno di un metodo. Un metodo che aiuti a far evolvere le modalità di lavoro fin dalla convocazione delle riunioni, che permetta di rivoluzionarne lo svolgimento per avere il massimo dell’utilità nel minor tempo possibile, e che, dopo la riunione, aiuti a scaricare a terra. Inoltre, è importante che questo metodo sia capace di intercettare e di attivare l’energia di chi desidera andare al punto, capire, risolvere e tornare a casa con buone energie in circolo: queste persone troveranno in NON MORIRE DI RIUNIONI una liberazione da tanti orpelli inutili che tutti i giorni generano tanta frustrazione. Per questo abbiamo scritto il libro in seconda persona, rivolgendoci direttamente al lettore. Anche i manager che vogliono attivare un cambiamento culturale importante nella loro organizzazione (e quindi far evolvere gli approcci mentali e i comportamenti) troveranno proprio in un modo diverso di usare e fare le riunioni un punto di partenza molto concreto.
Quali caratteristiche ha il metodo TheMeetingCircle?
Primo, TheMeetingCircle è un metodo per eliminare tutte le riunioni inutili. Il suo scopo è finalizzare l’incontro, a partire dal fatto che c’è un solo obiettivo per ogni meeting (prendere una decisione su…, scambiarsi informazioni in merito a…, trovare una soluzione per…).
Secondo, le persone da coinvolgere sono selezionate in base all’obiettivo operativo per il quale è stato indetto il meeting: per vicinanza al problema, perché hanno le competenze per risolverlo e le deleghe decisionali necessarie.
Terzo, è un metodo che accorcia drasticamente la durata di ogni incontro (si va da 5/10 minuti in piedi ad un massimo di 1h25’).
Quarto, elimina le discussioni sterili e improduttive. Con un obiettivo chiaro e un tempo predeterminato è molto più difficile usare le riunioni come palcoscenico per dinamiche relazionali non evolute. A cosa ci riferiamo? Ad esempio, a quando le riunioni si trasformano in campi di battaglia dove l’obiettivo viene perso di vista, a quando diventano la sfilata degli Ego…
Quinto, le riunioni vengono costruite in base all’obiettivo, usando i supporti e le metodologie “a cerchio” contenute nel KIT. C’è un mazzo di 21 carte illustrate, su ognuna è riportato uno step del meeting che ha la sua specifica finalità. Si selezionano solo quelli che servono e si compone il flusso della riunione mettendo in fila gli step, come i vagoni di un treno. E se serve uno step solo? Si usa solo quello! Ma, attenzione… gli step sono molti originali! La discussione, ad esempio, non è per forza prevista: è solo uno dei possibili step e non può durare più di 10’.
Sesto, TheMeetingCircle consente a tutti la possibilità di dare il proprio contributo, indipendentemente dai ruoli gerarchici. Non ci saranno più situazioni in cui si dovrà lottare per prendere la parola, riunioni monopolizzate da pochi o possibilità di “imboscarsi” in riunioni se non si ha un contributo da dare.
Settimo, essendo nato per dare a tutti la possibilità di contribuire mettendo in campo le proprie competenze e capacità, TheMeetingCircle agisce positivamente sul clima, favorisce la sicurezza psicologia e quindi stimola le persone a esporsi con domande, proposte, obiezioni, scelte, e a collaborare assumendosi la responsabilità. Questo, oltre a far bene all’organizzazione, contribuisce al benessere delle persone perché elimina la frustrazione che si genera quando perdiamo tempo senza concludere nulla di utile.
Ottavo, TheMettingCircle è frutto degli approcci organizzativi più evoluti, che stimolano nelle persone la logica Sense&Respond aiutandole ad evitare l’impasse delle analisi e delle programmazioni interminabili. Quindi, la riunione diventa il primo “luogo” dove le prassi evolvono.
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Nono, leggendo il libro troverete anche il contributo delle Neuroscienze che ci spiegano come funziona il nostro corpo e ci aiutano a capire, quando lavoriamo, cosa ci manda in stress (la situazione psicofisica in cui facciamo molta fatica e otteniamo poco) e cosa attiva in noi il flow, lo stato psicofisico (molto studiato in campo sportivo) in cui otteniamo il massimo con il minimo sforzo (anzi, a volte, finiamo con più energie di quando abbiamo iniziato). Bene, nel nostro libro illustriamo (sì, NON MORIRE DI RIUNIONI è un libro illustrato!) cosa succede al nostro corpo quando siamo in riunione. Perché le riunioni possono contribuire ad alimentare lo stress (che fa male alla nostra salute) oppure diventare occasioni per sperimentare il flow (che oltre ad essere una situazione molto piacevole e produttiva favorisce benessere e salute).
Decimo, lo stato di flow ci consente di accedere alle nostre migliori risorse e capacità che, come mostrano le Neuroscienze, risiedono nei nostri tre cervelli (si, avete capito bene: t-r-e cervelli). Quando siamo in uno stato di benessere, infatti, queste competenze (mentali, emotive e realizzative) lavorano insieme consentendo alle persone e ai team di esprimere performance superiori che generano soddisfazione alle persone e valore per le organizzazioni, i loro clienti/utenti.
Come è possibile trasformare le riunioni in smart meeting?
Per prima cosa dovete leggere il libro 😉. Poi, se vi piace sperimentare, iniziate a usare qualche strumento di quelli contenuti nel metodo. Iniziate con poco, quasi in sordina e pian piano introducete altri “pezzi”. Se invece volete partire con la teoria, allora condividete il metodo con i vostri colleghi, i vostri collaboratori, il vostro capo. E poi iniziate insieme a sperimentare, ma un pezzo per volta, dandovi il tempo per prenderci la mano. Il metodo si presta benissimo anche nelle riunioni a distanza, alle quali molti di noi sono costretti dalla pandemia. E se ci sono organizzazioni che vogliono accelerare la loro evoluzione a partire dalle riunioni, noi ci siamo!
