“Nativi digitali. La rivoluzione del lavoro e delle competenze nell’era della digital transformation” di Marco Monga

Marco Monga, Lei è autore del libro Nativi digitali. La rivoluzione del lavoro e delle competenze nell’era della digital transformation edito da Guerini e Associati: come affrontano Millennials e Nativi Digitali il mondo del lavoro?
Partiamo da una semplice considerazione “calendaristica”: nel 2018 il primo nativo digitale è diventato maggiorenne, pertanto l’avvento di questa generazione nei luoghi di lavoro è solo all’inizio.
Detto questo, osservando le peculiarità dei cosiddetti Millennials, la generazione che precede i Nativi, possiamo cominciare a fare alcune considerazioni.

La prima cosa che salta all’occhio è l’intrinseca “infedeltà” dei giovani rispetto al datore di lavoro. La loro propensione al nomadismo professionale è di diversi ordini di grandezza maggiore rispetto al passato. Intendiamoci, ci sono anche ragioni esogene, le aziende non sono più in grado (come fu in passato) di dare stabilità nel lungo termine. Ma anche le scelte individuali sono oggi ispirate da altri valori.

Altro dato empiricamente osservabile è quello che ci dice che i medesimi Millennials della seconda decade cercano un bilanciamento vita lavorativa – vita privata molto meno penalizzante per la seconda. In questo contesto, anche il mito della “carriera” è venuto meno, interessano di più situazioni di sviluppo personale e culturale, la leva economica ha perso una quota importante di attrazione, seppure ovviamente nella ricerca del benessere personale i soldi facciano ancora la loro parte.

Infine, tra le molteplici differenze che potrei elencare, vorrei mettere al centro l’elemento chiave della sfera sociale e comportamentale. I giovani (ma non solo loro, per la verità) agiscono sempre più la loro vita sociale anche, se non soprattutto, tramite le piattaforme digitali. Questo dato, senza volerne giudicare cause ed effetti con intenti moralistici o pedagogici, comporta inevitabilmente conseguenze nei luoghi di lavoro e nei percorsi professionali. Nel bene, ossia con una nuova modalità di accesso al concetto di partecipazione, condivisione, collaborazione. Questi comportamenti, se inquadrati nel set valoriale standard, sono agiti senza le difficoltà che abbiamo conosciuto in passato, ossia legate alle ambizioni personali, al fraintendimento per cui avere informazioni era come avere potere, ecc. Ma anche nel male, in quanto i tempi di attenzione e concentrazione su un compito si sono drammaticamente ridotti, la capacità di gestire una conversazione altrettanto, e così via.

Quali le conseguenze della rivoluzione digitale in ambito aziendale?
Non c’è una risposta sola a questa domanda. In primo luogo, volendo dare un perimetro alla definizione di “rivoluzione digitale”, direi di osservare come le piattaforme e i device di nuova generazione hanno e stanno cambiando il modo di lavorare.
In questo senso, i sistemi gestionali più diffusi, ossia le suite trasversali che promettono di fare tutto, sono a mio avviso quelle che in realtà fanno maggiore fatica a restituire in termini di valore quello che assorbono come livello di investimento.

Al contrario, sempre più vediamo che anche grandi aziende sposano piccole start up nella ricerca di soluzioni applicative adeguate alle necessità. Potremmo dire che oggi più che di sistemi transazionali potenti c’è bisogno di algoritmi.

Però la vera rivoluzione è sull’hardware. La diffusione degli smartphone ha radicalmente influito sullo sviluppo del software (in passato era esattamente il contrario, si rinnovava l’hardware per stare al passo con il software), ma soprattutto ha cancellato i vincoli di tempo e spazio di lavoro.

Oggi si parla di time porosity, smart working, tutte cose che comportano una vera rivoluzione copernicana dei modelli organizzativi e dei modelli di competenza. Il management del passato era orientato al controllo e al processo, quello di oggi deve facilitare la collaborazione di team fatti da persone che fisicamente non si incontrano e che lavorano con ritmi asincroni. Se devo essere sincero, non so quante organizzazioni siano davvero pronte o consapevoli di questo cambiamento.

Un altro effetto prevedibile, ma non so quanto considerato, è quello per cui ogni competenza tecnica diventerà una commodity (in quanto la sua diffusione sarà immediata, eventualmente da proteggere se meritevole di uno status di proprietà intellettuale brevettabile, ma comunque è impensabile che il mondo iperconnesso non renda pubblico tutto e subito), oppure obsoleta ed inefficiente, in quanto sostituita da un algoritmo. Oppure entrambe le cose!

In che modo l’intelligenza artificiale è destinata a rivoluzionare il mondo del lavoro?
Non so quanti sanno che è stato stimato che, già oggi, il 70% delle transazioni di borsa negli USA sono effettuate da sistemi di intelligenza artificiale. Poi potremmo parlare di industria 4.0, di IoT, e di molte altre dimostrazioni di come algoritmi e robotica stanno cambiando le cose. E siamo solo all’inizio. Ma io non sposo le tesi che ci dicono che presto saremo tutti disoccupati. Certamente dovremo imparare mestieri nuovi, che oggi neanche immaginiamo forse, ma d’altro canto, non abbiamo sempre fatto così?

La vera differenza rispetto alle rivoluzioni tecnologiche del passato è la velocità con cui tutto sta accadendo. Questa velocità fa si che ci siano sentimenti di paura diffusi, ed in questo senso sono molto preoccupato anch’io. L’approdo finale sarà positivo, il tragitto non sarà semplice. Qui la politica deve fare la sua parte, ma non vorrei andare fuori tema.

Tornando alla domanda principale, a mio avviso l’intelligenza artificiale avrà due macro effetti: il primo è sostituire una serie di lavoratori oggi dedicati ad attività intellettuali/operative di medio e basso livello. Per cui, volendo semplificare, un domani avremo una parte della forza lavoro che lavorerà “per” l’intelligenza artificiale (programmatori, manutentori, ecc.), una seconda parte che lavorerà “con” l’intelligenza artificiale (dal biker di Uber Eats, al trader della banca d’affari), infine un terzo gruppo di persone che lavorerà “senza” l’intelligenza artificiale (dal pizzaiolo, al designer – anche se su quest’ultimo ho dei dubbi!). Quali saranno, numericamente parlando, le proporzioni? Sul punto non ho certezze, però questo scenario deve essere capito e gestito, a partire dalla proposta formativa in età scolare.

Il secondo effetto riguarda ancor più in dettaglio le persone. L’intelligenza artificiale è ovunque, nei sistemi di comunicazione, nei diversi dispositivi, indossabili e non, applicati al lavoro, nei sistemi di analisi dati predittivi, ecc. Occorre in tal senso rammentare che uno dei principali, se non il principale, “oggetto” attivamente e passivamente coinvolto da questi sistemi è la persona, l’individuo. Le nostre azioni, le nostre decisioni, le nostre connessioni, tutto viene o potenzialmente verrà registrato, analizzato, elaborato.

Questo megatrend non è evitabile, ma occorrerà governarlo meglio di quanto stiamo facendo oggi. Gli effetti si vedranno nei rapporti contrattuali e nelle forme giuridiche con cui questi verranno definiti, nelle norme disciplinari, nei modelli organizzativi e nelle relazioni di subordinazione. Chi è un operaio oggi? Cosa distingue una forma di lavoro subordinato da una autonoma? Chi lavora in camice in un reparto produttivo automatizzato è un impiegato? Chi lavora nella gig economy è un libero professionista? Hanno ancora senso le classificazioni contrattuali basate sul livello gerarchico, che non considerano la complessità dei ruoli, il valore aggiunto marginale dei mestieri, livello di intensità di utilizzo della tecnologia e/o delle relazioni interpersonali? Tutto lo scenario normativo deve adeguarsi al futuro e deve farlo in fretta.

Qual è l’atteggiamento di Millennials e Nativi Digitali di fronte all’utilizzo delle tecnologie ed alla compresenza generazionale in azienda?
Di fondo i più giovani sono a loro agio con le tecnologie. Una singolarità del tempo presente è quella che vede le generazioni precedenti allinearsi ai modelli nuovi, non viceversa. Io sono nato a fine anni ’60 del secolo scorso, la mia generazione (come tutte quelle prima) ha vissuto la sua fase ribelle rispetto ai modelli genitoriali. Poi piano piano ci siamo adeguati, siamo diventati simili a chi ci ha preceduto. Abbiamo scoperto nostri, sul piano culturale e sociale, molti dei riferimenti che prima contestavamo. Credo sia un percorso naturale quello che abbiamo fatto.

Poi sono arrivati i nostri figli, è arrivato internet, i social network, ecc. E sono i genitori che si sono allineati. Praticamente tutti abbiamo un account Facebook, Twitter, Instagram, mentre i sedicenni si sono già ritrovati tra loro in chissà quali altre piattaforme… tutto questo ha ridotto il gap generazionale rispetto ad alcuni modelli comportamentali (quelli che si basano sulla reputazione, sui “like”, ecc.). Siccome tutto ciò si basa sulle tecnologie, uno degli effetti più rilevanti è che i ragazzi arrivano nelle aziende possedendo un livello di scolarità tecnologica elevato, anzi maggiore di quello che sarà loro richiesto nel lavoro.

Noi imparavamo ad usare i computer in ufficio, poi li abbiamo comprati per casa. Il nostro primo cellulare era aziendale, oggi abbiamo uno smartphone quando andiamo alla scuola media.

La verità è che la tecnologia ha ridotto le distanze tra le generazioni, avvicinando i “vecchi” ai “giovani”, non viceversa. Questo non significa che non vi sia un tema di gap generazionale, ma non certo sull’uso delle tecnologie. La distanza che si evidenzia è più che altro di tipo sociale.

Come dicevo, la time porosity, lo smart working, ecc. rendono i processi collaborativi assai più complessi. E a differenza di noi, i ragazzi non hanno nessuna volontà di adeguarsi pian piano ai nostri schemi. Questa considerazione determina una urgenza, quella di individuare un nuovo modo di esercitare leadership, non più alla Blanchard (per capirci), ma che si basi sulle leve motivazionali di ciascuna coorte anagrafica e all’interno di queste, di ciascuna persona come individuo. I percorsi lineari fatti di demotivati che diventano motivati, under performer che diventano high performer non hanno più senso. La complessità è il nuovo paradigma da gestire.

Quale contributo possono apportare le neuroscienze nella comprensione delle dinamiche comportamentali implicate nella digital transformation e nel confronto tra generazioni e atteggiamenti differenti nei confronti del lavoro?
Il contributo è potenzialmente enorme. Nel libro mi soffermo sul tema dell’employability, ossia sull’esigenza di sviluppare, quale forma di welfare, la nostra professionalità nel tempo, al fine di essere sempre in grado di rappresentare un valore per il mercato del lavoro.

In questo senso le neuroscienze hanno un ambito di sviluppo legato proprio alle competenze, ossia nell’aiutarci a comprendere con il nostro cervello apprende e come addestrarlo farlo con continuità.

Sul merito della domanda, se partiamo dal presupposto che ogni azione e comportamento umano è correlato ad un processo neuronale, alla cui base esiste un tema di stimolo/motivazione, un gioco di ricompense, applicare le neuroscienze al management è facilmente prevedibile che diventerà quasi scontato.

Prima parlavo di leadership e di come questa deve cambiare. Come farlo se non partendo dagli assunti che le neuroscienze ci indicano?

Il legame stretto che esiste tra processi cognitivi, emozioni e corpo è quello che occorre riconoscere ed attivare al fine agire nei confronti di noi stessi e delle persone con cui collaboriamo.

Questo forse è l’aspetto più interessante dello spunto che mi ha dato la voglia di scrivere questo libro: oggi che viviamo in una simbiosi con la tecnologia come mai nella storia dell’umanità, la chiave di lettura è pienamente umana, passa dalle nostre cellule, dai nostri neuroni e dalle sinapsi che regolano tutto il nostro agire. Le teorie un po’ semplicistiche con cui abbiamo formato generazioni di manager non sono più all’altezza del compito, la digitalizzazione delle vite ha portato al centro le persone, con tutte le loro forze e debolezze, contraddizioni, ambiguità , complessità, volubilità, come mai in passato.

Marco Monga, direttore risorse umane e organizzazione presso l’IIT, si occupa da oltre 20 anni di gestione e sviluppo del capitale umano in realtà complesse, dai servizi a rete e multiutility, al mondo degli intermediari finanziari, fino al manifatturiero, sempre in ambiti altamente competitivi e su scala globale (Europa, Medio Oriente, Estremo Oriente, Americhe). È esperto in gestione del cambiamento, integrazione ed efficientamento post M&A, sviluppo organizzativo ed evoluzione digitale.