“Filantropia 2.0, istruzioni per l’uso. Dalle buone intenzioni ai grandi risultati” di Urszula Swierczynska e Simone Castello

Dott.ri Urszula Swierczynska e Simone Castello, Voi siete autori del libro Filantropia 2.0, istruzioni per l’uso. Dalle buone intenzioni ai grandi risultati edito da Franco Angeli: innanzitutto, perché fare filantropia?
Filantropia 2.0, istruzioni per l’uso. Dalle buone intenzioni ai grandi risultati, Urszula Swierczynska, Simone CastelloÈ una domanda interessante senza risposte facili! In realtà la filantropia è un fenomeno che continua a sfuggire a tutti i tentativi di rigorosa giustificazione comportamentale. Nella letteratura professionale viene anche a volte descritta come “uno dei più grandi enigmi dell’economia” – un’espressione usata da James Andreoni, accademico che ha studiato ampiamente i meccanismi comportamentali delle donazioni filantropiche.

Per quanto riguarda la filantropia individuale, le motivazioni sono molto personali e diversificate ma le più comuni includono la voglia di fare la differenza – cambiare il mondo, eradicare qualche problema sociale, contrastare l’ingiustizia, aiutare il prossimo. Intervengono anche motivazioni legate ai nostri valori, tradizioni di famiglia, convinzioni religiose. Oppure collegate a esperienze di vita o passioni per un tema specifico. Altre ancora includono spinte più pragmatiche – ottimizzazione fiscale del proprio patrimonio o miglioramento della reputazione personale.

Nel senso più ampio però si fa filantropia perché permette di svolgere alcune funzioni importanti per la nostra società. Da una parte aiuta a rispondere a bisogni sociali di cui né il mercato né lo stato riescono a farsi carico. Dall’altro canto, ci permette di preservare ed esprimere le nostre tradizioni culturali, costruire e rafforzare le comunità e stimolare l’innovazione. Insomma, è un concetto fondamentale per la collettività, di cui però nella letteratura italiana si parla ancora poco.

Quale ventaglio di possibilità si apre a filantropi e investitori sociali? 
La filantropia moderna sta attraversando un momento di grande trasformazione e rinnovamento per cui negli ultimi 2-3 decenni la gamma di opportunità disponibili per filantropi e investitori sociali si è ampliata in maniera esponenziale.

Da un lato, sono emersi nuovi approcci alla filantropia (es. venture philanthropy o impact investing) che combinano i meccanismi di investimento allo spirito della filantropia, portandoci a ripensare radicalmente alcune logiche legate alla beneficenza tradizionale. Dall’altro, abbiamo a nostra disposizione nuovi veicoli filantropici (es. Donor Advised Fund, società benefit, fondi comuni o giving circles) che permettono di ottimizzare i costi operativi delle attività filantropiche e ampliare l’efficacia delle donazioni. Sono proliferati anche gli stakeholder (es. reti istituzionali o comunità di donatori peer-to-peer) che favoriscono nuovi modelli di collaborazione. E infine, la professionalizzazione del campo ha attrezzato donatori e investitori sociali con metodologie per pianificare, monitorare, gestire e valutare i progetti di utilità sciale.

Tutto questo ha contribuito a uno straordinario ampliamento delle possibilità a disposizione di filantropi e investitori sociali, provocando però anche un aumento delle complessità legate a queste scelte.

Come va formulata una strategia filantropica?
La formulazione di una strategia costituisce un passaggio fondamentale per il processo di donazione, dato che rappresenta una sorta di mappa che delinea il percorso filantropico nelle sue tappe principali. Il suo ruolo è quello di presentare gli obiettivi, definire gli indicatori per valutarne il livello di raggiungimento, spiegare il processo di implementazione e definire le tempistiche e le caratteristiche principali dell’azione filantropica.

In pratica è un documento che descrive un focus tematico, il framework di azione (nel gergo tecnico chiamato “Teoria del cambiamento”), la scelta di un veicolo filantropico (un modo di strutturare le attività filantropiche), l’orizzonte temporale dell’impegno, così come il grado di visibilità e trasparenza, le modalità di collaborazione con altri stakeholder e il livello di coinvolgimento personale del donatore nelle proprie attività filantropiche.

La strategia filantropica viene formulata tramite un processo di riflessione e analisi della vocazione filantropica di un donatore, portandolo a definire in maniera chiara ed esplicita i propri valori, scopo e il focus tematico sui cui si focalizzeranno le sue attività. Questa visione personale è molto importante per mettere in atto un’attività filantropica sostenibile, ma deve poi essere soppesata alla luce dei bisogni sociali esistenti per garantire l’equilibrio tra la duplice natura pubblica e personale della filantropia. Coniugare bisogni sociali e preferenze personali costituisce infatti un elemento chiave della filantropia strategica di cui parla il nostro manuale.

In che modo la Teoria del Cambiamento permette di rendere operativa la strategia elaborando il percorso verso gli obiettivi di impatto?
Definire una Teoria del Cambiamento significa tradurre le aspirazioni e ambizioni filantropiche in un piano di azione coerente, misurabile e perimetrato. Si tratta di un approccio che parte dalla definizione dell’obiettivo, ossia di una mission chiaramente identificata in termini di tipologia di cambiamento che vogliamo produrre, caratteristiche della popolazione target che intendiamo aiutare, area geografica di riferimento e orizzonte temporale stimato.

Una volta chiarito l’obiettivo, l’attenzione si sposta sulla mappatura degli outcomes, ossia i cambiamenti di medio e breve termine che costituiscono una precondizione per l’obiettivo che vogliamo raggiungere: è un passaggio fondamentale perché ci porta a ragionare sui risultati necessari più che sulle attività che desideriamo intraprendere. Proviamo a tradurlo in un esempio. Se la missione che ci siamo posti è “Assicurare l’inclusione lavorativa di giovani tra i 18 e i 24 anni con disabilità psichica in Lombardia”, ragionare in ottica di cambiamento significa mettere da parte quella che sarebbe la nostra velleità di azione – ad esempio, “Voglio creare un polo di formazione professionale dedicato!”. Non è detto che ciò che ci piacerebbe sia la risposta giusta al bisogno e all’obiettivo identificato. Attraverso analisi della letteratura, ricerca di ciò che già esiste o manca sul territorio, consultazione degli stakeholder, andremo a mappare le precondizioni necessarie affinché “i giovani tra i 18 e i 24 anni con disabilità psichica in Lombardia trovino lavoro”. Cosa deve mutare nelle loro abilità e competenze? Quali cambiamenti di contesto dobbiamo favorire? Quali soggetti devono essere ingaggiati, coinvolti, sensibilizzati? Solo una volta definito un percorso per il cambiamento, realistico e sostenuto da evidenze, penseremo al “cosa fare” – e capiremo se le azioni da intraprendere e i programmi da finanziare sono quelli che avevamo in mente (creare un polo di formazione professionale dedicato) o se serve altro.

Definire una teoria del cambiamento permette di avere un piano di azione non autoreferenziale ma basato sui reali bisogni della comunità. Di posizionare in modo chiaro ciò per cui operiamo, anche ad altri filantropi con cui potremmo avviate collaborazioni. Di apprendere e migliorare, modificando il perimetro di azione nel tempo man mano che acquisiamo nuove informazioni ma, nel frattempo, mantenendo una direzione chiara di cosa vogliamo fare e cosa siamo disponibili a finanziare – il che si traduce, molto concretamente, nella possibilità di dire dei “sì” e dei “no” di senso alle molte sollecitazioni che il filantropo riceverà da organizzazioni in cerca di fondi per i propri progetti.

Quali sono i diversi veicoli filantropici per implementare la strategia?
Le possibilità esistenti, che esploriamo in “Filantropia 2.0, istruzioni per l’uso”, sono numerose e muovono su un continuum che va da forme meno strutturate (all’estremo, la decisione di elargire direttamente le proprie risorse senza costituire un veicolo ad hoc) a una gamma di veicoli disponibili. Ogni opzione ha dei pro e dei contro: la scelta del veicolo va soppesata attentamente e va effettuata dopo aver definito una strategia filantropica in modo da aver chiari obiettivi, ambizioni e risorse disponibili.

Tipicamente si pensa che la scelta di fare filantropia si traduca automaticamente nella costituzione di una fondazione – come si evince dalla forte crescita nel numero di questi veicoli (circa 8.000) attualmente presenti in Italia. La fondazione può essere effettivamente un’ottima opzione con diversi vantaggi, in termini di posizionamento, possibilità di partnership con altre fondazioni, controllo sugli asset e coinvolgimento della famiglia, anche in ottica inter-generazionale. Di contro, la fondazione comporta una certa complessità di costituzione e gestione che andrà ad assorbire risorse (economiche e di tempo). Tante fondazioni rimangono dormienti, abbandonate a sé stesse, con un patrimonio vincolato inutilizzato; o si ritrovano dopo la costituzione ad attivarsi in pratiche di raccolta fondi (finendo, paradossalmente, per fare concorrenza alle stesse realtà non profit operative sul territorio che vorrebbero aiutare).

Altri veicoli possono essere più agili, come i Donor Advised Fund. Si tratta di fondi dedicati, amministrati da un ente non profit ombrello, che permettono al filantropo di sostenere progetti in linea con la propria strategia senza costituire un veicolo ad hoc. Semplificando un poco, il donatore conferisce degli asset a un intermediario, aprendo un fondo che verrà regolato in base ad accordi specifici (che possono definire, ad esempio, missione, durata, quantità di risorse da erogare ogni anno, tipologia di organizzazioni da sostenere, ecc.). L’intermediario trattiene una quota degli asset conferiti per coprire i propri costi di gestione e il filantropo può perseguire la propria mission, rinunciando a parte del controllo ma evitando un dispendio di risorse economiche e di tempo che non tutti possono o vogliono garantire.

Esistono poi veicoli collettivi, come i fondi comuni o i giving circles, che consentono di aggregare le risorse di più filantropi intorno ad obiettivi comuni. I primi applicano la logica dei fondi mutualistici, raccogliendo contributi di più donatori intenzionati a sostenere particolari tipologie di organizzazioni o temi. I secondi sono sostanzialmente dei club che riuniscono fisicamente o virtualmente filantropi che decidono quali progetti o organizzazioni sostenere, confrontandosi e condividendo esperienze, desideri e aspirazioni. Flessibilità e possibilità di confronto sono chiaramente tra i vantaggi principali, a scapito di una riduzione del controllo personale implicita in ogni meccanismo collettivo.

Di quale importanza è il processo di due diligence per scegliere le organizzazioni con cui lavorare e selezionare i progetti da finanziare? 
Riveste un’importanza fondamentale! L’ottica comune è pensare che la quantità di cambiamento che possiamo produrre dipenda dall’ammontare di risorse che destiniamo in filantropia. Certamente, può essere vero che se raddoppio la mia donazione posso creare un impatto doppio. Ma la riflessione che sfugge spesso è che come e a chi dono può aumentare in modo esponenziale i risultati della filantropia. Ci sono organizzazioni più o meno performanti che propongono soluzioni a problemi sociali più o meno efficaci a parità di risorse investite.

Nel mondo del venture capital, la due diligence organizzativa e l’analisi del “prodotto” costituiscono punti fondamentali per la decisione di investimento. In filantropia, spesso, si tende a perdere questa parte razionale e a farsi guidare da una “bussola emotiva”. Nella filantropia strategica la logica è invece simile: devo conoscere il partner che intendo sostenere per capire se ha le caratteristiche, a livello strutturale, per garantire una buona performance e portare a compimento la propria mission (e di conseguenza la mia come filantropo); devo assicurarmi che ci siano le condizioni per instaurare una relazione solida e collaborativa; e devo valutare i progetti che l’organizzazione mi presenta per assicurarmi, con un buon grado di confidenza, che le mie risorse garantiscano il rendimento atteso, in termini di raggiungimento di obiettivi di cambiamento.

Le aree da valutare e gli strumenti disponibili sono numerosi e presentano un certo grado di tecnicismo per cui è utile affidarsi a professionalità specifiche. Non si tratta di un processo infallibile ma, se condotto in modo chiaro e rigoroso, consente di ottimizzare le chance di successo, di ridurre le ambiguità e i rischi di frustrazione nel rapporto con le organizzazioni sostenute, e di perfezionare costantemente i propri meccanismi e criteri.

Come si valutano i risultati?
La valutazione dei risultati è un processo multi-dimensionale che può concentrarsi su più aspetti – ad esempio sui soggetti coinvolti nella relazione filantropica e/o su differenti elementi che possiamo prendere come definizione di “risultato”. È un tema fondamentale e molto dibattuto a cui abbiamo dedicato ampio spazio nel nostro manuale.

Per il primo punto, la valutazione si concentra sulla qualità dell’azione filantropica e della relazione instaurata con l’organizzazione sostenuta. Quanto siamo soddisfatti di quello che stiamo facendo? Stiamo raggiungendo i nostri obiettivi personali come filantropi (ad esempio in termini di riconoscimento, visibilità, coesione familiare)? Siamo riusciti a instaurare una buona partnership con l’ente che supportiamo, che va oltre la compliance formale ma si traduce in richiesta di suggerimenti, segnalazione di opportunità, nuovi apprendimenti? E, soprattutto, ci stiamo dimostrando dei buoni filantropi – siamo cioè dei veri partner per le organizzazioni che sosteniamo? La loro capacità di produrre risultati dipende in buona parte dal tipo di supporto che come filantropi riusciamo a offrire, che non significa soltanto quante risorse doniamo ma quanto siamo di aiuto in caso di problemi imprevisti, quanto evitiamo di sovraccaricare l’organizzazione con richieste di reportistica, quanto aiutiamo l’organizzazione a crescere e diventare più resiliente e sostenibile, ecc. Queste analisi possono essere condotte con una checklist, in forma di autovalutazione e attraverso la richiesta di feedback alle organizzazioni stesse.

Il secondo punto guarda invece a quanto i progetti finanziati abbiano prodotti i risultati attesi. In che ottica? Possiamo considerare:

  • La soddisfazione delle persone coinvolte, quindi ad esempio quanto i “beneficiari” del progetto apprezzino i servizi ricevuti – ad esempio, se una popolazione di soggetti disoccupati sia soddisfatta della formazione professionale offerta dal progetto.
  • Le realizzazioni del progetto, ossia i volumi di beni prodotti e servizi erogati (output) – ad esempio il numero di ore di formazione professionale fornite ai soggetti disoccupati.
  • I cambiamenti generati (l’impatto del progetto), vale a dire la capacità dell’intervento di produrre gli obiettivi definiti – ad esempio, se le persone disoccupate abbiano ottenuto un lavoro grazie alla formazione professionale offerta. La sfida in questo caso sarà di comprendere se i cambiamenti si siano verificati grazie al progetto o si sarebbero verificati in ogni caso. Le analisi rigorose di valutazione dell’impatto, che a dispetto della deriva di marketing attualmente in corso possono e vanno fatte in poche occasioni e ad opera di enti con un expertise specifica riconosciuta, si basano su approcci quantitativi controfattuali con l’utilizzo di gruppi di controllo (una logica simile ai trial farmaceutici adottati per verificare l’efficacia di nuove terapie).
  • La qualità dell’implementazione, in termini di capacità del progetto di attuare le attività previste in modo conforme alla progettazione – ad esempio, se la formazione professionale offerta risponda agli standard didattici e tecnologici previsti nel design del progetto.
  • Il rapporto costo-efficacia dell’intervento, vale a dire l’opportunità di portare avanti il progetto, che ha dimostrato di generare i cambiamenti attesi, a fronte delle risorse necessarie – ad esempio, se sia opportuno proseguire la formazione professionale o se, a parità di risorse utilizzate, altre soluzioni potrebbero consentire a più persone disoccupate di trovare lavoro.

Le diverse tipologie di analisi forniscono risposte differenti in base al bisogno conoscitivo che abbiamo e si basano su metodi quantitativi (inferenza statistica) e qualitativi (strumenti di ricerca sociale).

Perché è importante avere una exit strategy chiara?
La risposta più chiara e immediata che possiamo dare a questa domanda è: perché rafforza l’efficacia dell’azione filantropica. Avere una chiara visione dell’orizzonte temporale aiuta a pianificare e gestire meglio sia le proprie attività che quelle degli altri stakeholder coinvolti nei processi – organizzazioni partner, collaboratori, ma anche persone o comunità sul lato ricevente.

I modelli tradizionali ci hanno abituato a favorire un approccio “in perpetuo” alla filantropia – un approccio basato su un fondo di dotazione, di cui solo una piccola parte viene allocata annualmente in progettualità di impatto. Oggi però sempre più spesso vediamo modelli “a esaurimento” (in inglese “giving while living”), dove l’intero capitale filantropico viene speso durante la vita del filantropo.

Ogni scelta comporta ovviamente vantaggi diversi. Mentre tante sfide sociali hanno bisogno di un orizzonte temporale paziente, modelli filantropici di breve durata permettono di rispondere in maniera più adeguata all’urgenza dei problemi di oggi, fornendo anche maggiori soddisfazioni personali ai filantropi che possono pienamente vivere gli effetti delle loro attività filantropiche. In ogni caso, avere un’exit strategy chiara crea lo spazio necessario per le riflessioni strategiche e permette di accrescere i risultati della propria azione filantropica.

Quale rilevanza assume il tema dell’assunzione di rischi e della gestione intelligente dei fallimenti?
Tutto sta nel ruolo che pensiamo sia giusto attribuire alla filantropia. Parte del compito della filantropia, come dicevamo, è di sopperire a fallimenti di mercato e di stato, rispondendo ad aree di bisogno non coperte e intervenendo in situazioni di emergenza. Una certa dose di rischio è già quindi implicita nell’attività filantropica nel momento in cui, ad esempio, progetti sostenuti si svolgono in situazioni di incertezza, dove gli imprevisti sono sempre possibili – pensiamo ad esempio ai rischi connessi agli interventi umanitari in contesti di guerra dove i beni destinati alle popolazioni potrebbero essere sequestrati o bloccati prima di arrivare a chi ne ha bisogno.

Ciò detto, nell’ottica del welfare state la filantropia non è il soggetto deputato a farsi carico e risolvere i problemi sociali, non avendo le risorse necessarie né la legittimazione a operare in nome della collettività. Ciò che invece possiede è la capacità di sopportare i rischi meglio di soggetti pubblici o profit, dato che non si trova a dover rispondere dei propri risultati a elettori o azionisti. Quindi quello che può fare è sperimentare nuove soluzioni, idee innovative e più efficaci per rispondere a bisogni sociali complessi al fine di segnalarle ai policymakers affinché possano replicarle e scalarle a beneficio di tutti. Per far questo è imprescindibile accettare una certa dose di rischio, perché non esiste innovazione, in tutti i settori, senza incertezza. Se la filantropia, come si dice, è davvero il capitale di rischio della società, è necessario accogliere una certa dose di rischio per essere efficaci dato che cancellare la possibilità di fallire significa inibire la possibilità di innovare. “Filantropia 2.0, istruzioni per l’uso” si chiude con l’analisi di questo tema fondamentale.

Simone Castello, Segretario Generale di Fondazione Mazzola, lavora come philanthropy advisor per privati, fondazioni, imprese e come consulente per il Terzo Settore. Professore a contratto dell’Università Cattolica di Milano, è docente di filantropia strategica per numerosi enti di formazione. È membro della Associazione Italiana di Valutazione e dello European Research Network on Philanthropy.

Urszula Swierczynska, Fondatrice di Philanthropoid e co-fondatrice di Spazio-SI, laboratorio della filantropia strategica per i Major Donor, lavora come philanthropy advisor per individui, family office e fondazioni di famiglia che svolgono attività di erogazione filantropica e investimenti ad alto impatto sociale e ambientale. È anche docente per vari enti di formazione sulle tematiche della filantropia efficace.

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