“Fabbrica futuro” di Diodato Pirone e Marco Bentivogli

Dott. Diodato Pirone, Lei è autore con Marco Bentivogli del libro Fabbrica futuro. Lavoro, contratti smart, azienda a bassa gerarchia, rivoluzione della mobilità, tecnologie, FCA, gli operai 4.0 e l’Italia nell’era post-Marchionne edito da EGEA/BOCCONI: in che modo il caso Fiat-FCA è emblematico della rivoluzione che sta cambiando le fabbriche?
Fissiamo un primo paletto. Gran parte dell’opinione pubblica è convinta che le fabbriche siano strutture ferme alla catena di montaggio del film Tempi Moderni di Charlie Chaplin: sporche, puzzolenti, malsane e infarcite di processi di lavoro alienanti e schiavistici. Non è così. Nelle fabbriche innovative, specialmente in quelle della grande e media impresa competitiva e in linea la concorrenza straniera e in quelle dell’industria automobilistica in genere, gli stabilimenti spesso sono organizzati come se fossero sale chirurgiche. E l’iperbole, posso assicurarlo, non è tanto lontana dalla realtà.

Questo vale anche per Fiat/FCA?
L’era Marchionne in Fiat è stata raccontata in Italia non sulla base di quanto realmente avvenuto nelle fabbriche ma sulle suggestioni di uno storytelling tutto giocato sul fronte simbolico. Se il libro Fabbrica Futuro ha un merito è quello di essere un libro inchiesta che racconta come si lavora in realtà lungo le linee di montaggio. Qualcuno ricorderà il conflitto di 10 anni fa sulla riduzione delle pause di 10 minuti e lo spostamento della mensa alla fine del turno. Erano operazioni di aggiustamento piuttosto modeste in sé, altre aziende in Italia hanno concordato soluzioni molto più severe sul piano dell’organizzazione del lavoro senza che si muovesse foglia. Nel caso Fiat si arrivò a parlare di ritorno allo schiavismo. Questo accadde perché Fiat non riconobbe a una organizzazione sindacale il ruolo di “certificatore” finale delle intese sindacali che nei fatti aveva avuto fino ad allora. La negazione di un ruolo ad un sindacato fu trasformato nel racconto della negazione dei diritti dei lavoratori. Il “dibattito” partì per la tangente e l’opinione pubblica non capì o, meglio, non volle capire, quali erano i veri nodi sul tappeto. Il principale era chiarissimo: l’azienda doveva cambiare la sua cultura del lavoro perché voleva fare un salto di qualità, giusto o sbagliato che fosse, e c’era chi voleva tenerla nel recinto precedente. Il punto erano la difesa delle rendite di posizione e la paura delle riforme che sono una costante italiana. Mi piace ricordare che Marchionne confrontò le proprie proposte con l’intero sistema Italia e uscì dalla Confindustria, un atto rivoluzionario, molto forte sul piano simbolico e non solo del litigio con la Fiom. Gran parte dell’establishment italiano fece finta di non capire il senso e il significato della riforma delle fabbriche che Marchionne intraprese peraltro con l’appoggio di una parte delle sigle sindacali.

Cosa accadeva in realtà nelle fabbriche?
In sintesi, il libro Fabbrica Futuro racconta due cose che ho potuto toccare con mano. Primo: negli stabilimenti Fiat la linea di montaggio è migliorata enormemente. Perché al lavoratore non si chiede più di lavorare solo con le mani e perché le funzioni manuali e intellettive hanno cominciato a mischiarsi o a scomporsi come scrivono gli addetti ai lavori. Gli operai devono stare attenti ed essere più partecipi. Questo passaggio ha eliminato una serie di “comodità” (ad esempio il tempo perso per andare a prendere i componenti da montare) che prima attenuavano lo stress da lavoro. Secondo: la struttura aziendale del Lingotto ha completamente cambiato i suoi punti di riferimento: un’azienda da sempre modellata sul profilo verticale e “autoritario” dell’esercito si è reinventata in una struttura organizzativa a bassa gerarchia.

Cosa significa bassa gerarchia?
Significa che la Fiat un tempo era un kombinat a piramide governato da un uomo solo che piazzava tre suoi manager fidati, uno all’auto, uno ai trattori e uno ai camion. E e da qui partiva una lunghissima e complessa scala gerarchica che arrivava fino all’ultimo neoassunto. Oggi FCA è gestita da un consiglio di 23 manager (il General Executive Council) ognuno dei quali ha più compiti che si intersecano con quelli dei suoi colleghi in una organizzazione definita “a matrice”. In questo modo le informazioni nell’azienda si diffondono più facilmente. I 23 più un’altra quarantina di manager di prima fila rispondono direttamente all’amministratore delegato secondo i meccanismi del gioco di squadra. Questa orizzontalizzazione dell’azienda è stata trasportata in modo ancora più “violento”, non uso a caso questo termine, nella fabbrica.

Come si sta trasformando la catena di comando nelle fabbriche FCA?
Nei plant i livelli gerarchici sono ridotti a cinque dal direttore all’operaio. Qui tutti vestono la stessa tuta di lavoro, ancora dal direttore agli operai. Qui gli impiegati e i quadri sono dislocati lungo le linee di montaggio e non più negli uffici. E qui una parte di operai, col ruolo di team leader, non lavora più con le mani ma coordina squadre di 6/7 colleghi. Per dirla in termini più forbiti: rispetto al modello aziendale sabaudo o classico oggi il baricentro del potere in fabbrica si è spostato verso il basso.

Ovvero?
Questo non significa che non ci siano capi o che non ci siano delimitazioni dei ruoli professionali e sociali, sia chiaro. Non è che la Fiat abbia deciso improvvisamente di fare elemosine o beneficenze, ma è fuor di dubbio che il Lingotto ha deciso di uscire dagli schemi del fordismo classico e abbia scelto un modello di business post-fordista in tema di lavoro. È una novità enorme perché questo passaggio ha determinato un aumento del valore del lavoro.

Cosa significa in concreto “aumento del valore del lavoro”?
In Fabbrica Futuro sveliamo un documento inedito molto interessante. Il Censis nel 2016, su commissione della Fiat, ha studiato a fondo lo stabilimento di Melfi, i suoi dipendenti e il rapporto della fabbrica con il territorio. Ebbene, Fiat passando a FCA e dunque a prodotti più complessi e con un mercato globale più ampio ha determinato un aumento del 20% della quantità di lavoro presente in ogni auto prodotta. Vale la pena spiegare bene questo passaggio. Venti anni fa dallo stabilimento di Melfi uscivano circa 350/400 mila Fiat Punto l’anno, nel 2016 la fabbrica ha sfornato 407 mila pezzi. Ma negli anni ’90 i dipendenti diretti erano circa 6.000 mentre nel 2016 erano circa 7.700. Quindi in ogni vettura c’è più “applicazione di lavoro”, come scrive il Censis. Dunque non è vero che la robotizzazione e le tecnologie bruciano posti di lavoro. Almeno non è vero se la visione aziendale è competitiva e all’altezza dei tempi. L’esempio di Melfi dove si lavora su 20 turni (la fabbrica è ferma solo la domenica mattina nel corso di una settimana) fa capire che l’aumento della produttività è un’opportunità se accompagnata dalla crescita della qualità del lavoro. E il lavoro aumenta di valore se i prodotti sono più complessi. La Jeep Renegade dispone di 18 tipi di motori e di 273 optional mentre la Punto aveva 11 motori e 131 optional. Prodotti più complessi significa anche più costosi e, di riflesso, margini maggiori per l’aumento delle buste paga.

Cos’altro emerge dal rapporto fra fabbrica e territorio?
Tutti i rapporti da quello Istat, al Censis allo Svimez, segnalano che l’industria è una delle poche cose che funzionano nel nostro Mezzogiorno. Alcune chicche del rapporto Censis su Melfi parlano da sole: ad esempio fra i dipendenti Fiat si registra un tasso di divorzi inferiore alla media della Basilicata. Ancora: fra i residenti di Melfi la percentuale di diplomati e di laureati non solo è superiore alla media della Basilicata ma è nettamente più alta di quella nazionale. Un dato estremamente interessante se si pensa alla diffusione del fenomeno dell’analfabetismo funzionale in tutto il Sud e in generale alla bassa scolarizzazione del Mezzogiorno. Un altro elemento molto interessante è la distribuzione degli addetti dello stabilimento che non solo risiedono in moltissimi comuni della Basilicata ma in percentuali importanti vengono anche dalle province pugliesi e da quella di Avellino con qualche sconfinamento anche in Calabria e Molise. Dunque la fabbrica di Melfi (il cui indotto vale almeno altri 10.000 posti di lavoro) ha effetti benefici su un territorio vastissimo. Non a caso una delle iniziative più intelligenti attuate dal gruppo dirigente dello stabilimento di Melfi in occasione della sua ristrutturazione è stata la mostra itinerante intitolata “La nostra fabbrica”. Fiat fece girare per tutti i paesi della Lucania e della Puglia un tir attrezzato con una piccola sala video che mostrava l’evoluzione della fabbrica, i ritmi di lavoro, i nuovi prodotti con l’obiettivo specifico di riallacciare un dialogo con le popolazioni troppo spesso convinte che il lavoro in fabbrica avesse più aspetti negativi che positivi. “La nostra fabbrica” sottolineava che lo stabilimento FCA di Melfi è di fatto un patrimonio di quel territorio non solo in quanto stipendificio ma soprattutto come aggregatore di competenze, leva di sviluppo professionale e culturale delle persone direttamente e indirettamente coinvolte. Insomma una fonte di benessere non solo materiale.

Come si lavora in concreto lungo le linee di montaggio di un moderno plant automobilistico italiano?
Non è vero che il lavoro sulle linee di montaggio sia sempre uguale. A parte la rotazione delle mansioni, pratica che, a sorpresa, non sempre è ben vista dagli operai, il lavoro è molto diverso fra chi lavora alla linea della Levante di Mirafiori che ha un ciclo di sei/sette minuti e chi opera lungo la linea della Panda che ha cicli di 55 secondi. Un ciclo di sei minuti significa che la scocca si ferma per sei minuti in una postazione e quindi ogni operaio di quella stazione, in genere sono sei coordinati da un team leader operaio che però non lavora con le mani, effettua varie mansioni per una durata complessiva di sei minuti. Dunque le mansioni di ogni operaio sono diverse e lunghe. Un ciclo di 55 secondi prevede movimenti molto più elementari. Il punto vero, però, è un altro.

Quale?
Nelle fabbriche FCA l’organizzazione del lavoro è stata completamente rivoluzionata rispetto a quella classica. Prima c’era un capo ogni 80/90 operai, oggi ci sono squadre di 7 operai di cui 6 lavorano in linea e uno fa da coordinatore e controllore della qualità. Il team leader, nel quadro di una organizzazione complessiva molto puntigliosa, ha cambiato il rapporto fra dipendenti e azienda. Se hai un coordinatore “amico”, se il tuo ambiente di lavoro è pulito e non faticoso, se ti mettono il parquet sotto i piedi perché tu possa lavorare meglio è chiaro che ti senti una risorsa. Non a caso nella fabbrica di Pomigliano l’assenteismo medio è inferiore al 2%. Prima nelle fabbriche d’auto c’era un reparto che si chiamava “finizione” dove confluivano tutte le vetture che avevano bisogno di essere rifinite perché uscite con qualche imperfezione dalla linea di montaggio, oggi i problemi che nascono lungo la linea vengono risolti subito sul posto anche a costo di interrompere per qualche minuto il lavoro in linea. Cosa che accade raramente, sia chiaro.

E poi?
Sono stati introdotti due sistemi di misurazione e di metodo del lavoro che si chiamano Ergo-Uas e WCM, World Class Manufacturing. Il primo è un sistema informatizzato che misura tutti i movimenti che compiono gli operai, ne indica i tempi e lo sforzo fisico e se il carico di lavoro supera una certa soglia assegna un riposo supplementare che si chiama fattore di maggiorazione. L’Ergo-Uas tende a comprimere sistematicamente la fatica perché lo sforzo è considerato non solo anti-etico ma fa perdere tempo in quanto assegna riposi supplementari. Dunque è interesse dell’azienda che le postazioni di lavoro siano progettate per lavorare nel modo più comodo possibile. Per dare un’idea del lavoro fatto va ricordato che una Panda viene assemblata con 54.172 movimenti operai. E ogni movimento, anche il più insignificante, viene misurato al centesimo di secondo il fattore di maggiorazione medio è del 4% a Pomigliano ed è stato ulteriormente ridotto al 3,5% per le linee di Melfi. Il WCM è invece un sistema operativo che con 20 “pilastri” il più importante dei quali è la priorità per la sicurezza del lavoro. Il WCM in Fca è ormai una specie di religione perché impegna i gruppi dirigenti a spendersi sulle linee, anche al di fuori dei loro uffici e offre strumenti di analisi a tutti i livelli come il cost deployment ovvero la capacità di calcolare quanto incidono i costi nelle proposte che si fanno oppure indica sette azioni da intraprendere per risolvere i problemi.

 Quali sono le sfide maggiori per un operaio 4.0?
Le spinte innovative arrivano lungo due direttrici: il confronto con le nuove tecnologie e i nuovi “modelli di business del lavoro” che impongono un maggiore ingaggio cognitivo. In sostanza sia pure in modo molto graduale nelle fabbriche innovative agli operai non viene più chiesto di lavorare solo con le mani ma anche con la mente. In Fca, ad esempio, si chiedono proposte alle squadre di operai. E ne arrivano. A migliaia. Alcune semplici e altre molto complesse. Tutte però vengono fatte seguendo un metodo ad hoc, un progettino con tanto di calcolo dei costi. Stanno funzionando molto bene in FCA le cosiddette Academy, strutture dove si fanno riunioni per analizzare il lavoro e proporre come migliorarlo. Queste Academy, diffuse in ogni stabilimento, sono in realtà delle vere e proprie palestre di talenti dove i dipendenti studiano e fanno proposte a ruota libera e spesso scoprono capacità che non credevano di possedere. Il fenomeno più affascinante è quello della scomposizione e della caduta del confine fra lavoro manuale e lavoro intellettuale e anche la differenza fra lavoro operaio e lavoro impiegatizio non è più netta. Anzi, forse alcune aliquote di lavoro impiegatizio sono destinate a scomparire mentre alcune funzioni operaie, legate all’uso di macchinari complessi o alla gestione di attività miste manuali e intellettuali, sono destinate ad aumentare di valore. Da questo punto di vista l’industria arriva a svolgere quel ruolo di aggregatore e diffusore della conoscenza che è insito nel suo DNA ma che l’opinione pubblica fatica a riconoscerle. In questo ha grandi responsabilità il sindacato.

Quali sono le ragioni di questa dicotomia? Come mai la trasformazione della cultura del lavoro di FCA non viene avvertita dagli italiani?
La Fiat in Italia continua ad essere “il” simbolo della fabbrica di un tempo. È un atteggiamento inerziale. È un parallelismo che non ha più senso concreto perché il capitalismo italiano ha subito un’evoluzione enorme negli ultimi vent’anni e ciò che ne resta è guidata da un gruppo di multinazionali tascabili mentre le grandi imprese sono sostanzialmente sparite. La società italiana vive pero’ di stereotipi, come i sondaggisti ci ricordano tutti i giorni quando sottolineano cha la realtà percepita dagli italiani è molto diversa dalla realtà vera. E dunque la Fiat in Italia è sempre la Fiat mantenuta dallo Stato anche se ormai si chiama FCA fa quattro quinti degli utili in America e in Brasile e fra poco, grazie alla fusione con Peugeot, cambierà nome un’altra volta ancora. Gianni Agnelli, l’Avvocato, nel bene e nel male resta il simbolo della Fiat, è scomparso nel 2003 ma la sua Fiat bandiera dell’industria italiana e al tempo stesso prigioniera dell’Italia e dei suoi riti, resiste nell’immaginario collettivo.

Quale futuro per l’industria dell’auto italiana?
Per capirlo dobbiamo partire da un punto fisso: nel 2004, quando Sergio Marchionne fu chiamato al capezzale dell’azienda, Fiat era tecnicamente fallita e l’industria dell’auto italiana era a un passo dal diventare uno spezzatino con una bad company di proprietà statale destinata a fare utilitarie in perdita e il resto in mano a gruppi stranieri. Oggi FCA non ha debito industriale e non è un gruppo in crisi e, pur avendo un baricentro produttivo negli Usa dove fattura 70 dei suoi 110 miliardi, mantiene un nucleo di prodotti “made in Italy” di alto profilo con Maserati, Alfa Romeo, nei segmenti alti, una consistente quota di produzione Jeep (con 100.000 pezzi all’anno esportati negli Usa) e un’ottima presenza nei furgoni (la fabbrica Sevel del Ducato è la più grande d’Europa) e nelle utilitarie con la Panda assemblata a Pomigliano. Dunque a differenza di 15 anni fa possiamo dire che le fabbriche italiane d’auto, anche se oggi sono interessate da cicli consistenti di cassa integrazione, sono impianti assolutamente competitivi e all’altezza della migliore concorrenza europea e non solo. Questo dato è essenziale perché la capacità manifatturiera e l’attenzione alla qualità del prodotto sarà l’elemento dirimente per le scelte che saranno fatte nei prossimi anni. Le fabbriche italiane saranno messe a confronto con la rete di stabilimenti di Peugeot-Opel in Francia, Germania, Spagna, Polonia, Slovacchia e Marocco. Dovranno inevitabilmente migliorare ancora il loro livello di competitività ma partono da ottime basi.

Cosa significa questo in concreto nel quadro della fusione con Peugeot?
La fusione avviene perché sia FCA che PSA non potevano andare avanti da sole di fronte ad una fase di enormi investimenti tecnologici e di diminuzione dei profitti. Le due società assieme fatturano circa 170 miliardi di euro e dunque si avvicinano ai livelli di Volkswagen e Toyota. Una massa critica minima per affrontare il futuro che vedrà l’auto trasformarsi da un mezzo di trasporto in un computer su quattro ruote inserito in sistemi di mobilità complessi. Inoltre le due società sono complementari sul piano geografico: FCA è forte nelle due Americhe, PSA in Europa. Peugeot dispone di una rete commerciale europea formidabile in Europa. Rete che serve assolutamente a Maserati e Alfa Romeo ma che potrebbe consentire anche un forte aumento della produzione di Jeep in Europa. Ecco uno dei temi che il nuovo gruppo dovrà affrontare sarà a mio giudizio proprio questo: dove assemblare le nuove Jeep che saranno destinate al mercato europeo, in Italia? In Francia? In Spagna? Sarà una bella lotta.